管理績效案例
段冬做的第壹件事就是把績效管理開展起來。現在新浪的員工總數已經從三年前的700多人上升到現在的2,500多人，每壹位員工都知道自己的“開門七件事”是什麽——當然不是“柴米油鹽醬醋茶”，而是7個關鍵績效管理指標（KPIs），包括5個業務指標，兩個管理或者行為指標。
令段冬感到欣慰的是，績效管理已經在新浪發揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過“七件事”使自己的日常工作和公司的整體戰略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎上從基本的人事管理上升到了戰略性人力資源管理。
“七件事”先溝通
做績效管理首先要做哪些準備工作？
首先需要人力資源部門和業務部門有很好的溝通。新浪在2000年的時候曾經實施過績效管理，請知名的咨詢公司設計了很好的方案，推行了半年時間，結果不了了之。因為之前有過壹次失敗，所以這次我在做之前比較慎重，進行了壹些調查，發現以前失敗的原因在於流程過於復雜，沒有和日常的工作任務，即“關鍵事件”結合起來，這使得大家覺得像是壹場運動，參與程度不高。
我在內部做了壹個小調查，問壹些主管：妳們是否希望實施績效管理？結果有壹半人跟我說希望做，另壹半人說不希望做。我問後者為什麽？他們說：我們的目標變化太快了，每個季度都不壹樣，妳怎樣跟蹤？
我舉了個例子：有壹個遊戲叫“老鷹抓小雞”——老鷹為什麽很難抓到小雞？因為隊伍的頭壹擺，尾巴甩得很遠，老鷹根本就抓不到。績效管理也是壹樣的道理——小雞就像公司的目標，老鷹就像員工。如果妳的員工只知道今天做什麽、這個星期做什麽，不知道這個月做什麽；如果妳的主管只知道這個星期、這個月做什麽，不知道今年做什麽——那麽，公司的未來在什麽地方？
在和業務部門溝通中我發現大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高層或者公司需要優先關註的。個人的任務和部門、公司的目標沒有結合起來。
從哪裏著手開始實施？
績效管理的實施需要業務部門的參與、理解、認同，只有這樣才能達成預期的業績結果。很多公司害怕做績效管理，他們擔心：如果業務部門不做怎麽辦？我覺得最關鍵的就是和他們說清楚做有什麽好處，不做有什麽不好的地方。如果不做，人員的晉升和選拔用什麽標準？誰是優秀員工？有什麽業績來證明？做了之後公司對人員的賞罰升降，都有了明確的依據。
我們先從高層開始做。當時的CEO等高層管理人員都非常支持。公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業務指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰略和年度的規劃相壹致，壹旦經過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下壹層，下壹層再寫七件事，層層分解壹直到基層員工。
基層員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標，但是有相關的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那麽他就要計劃怎樣去提高-或者參加培訓，或者要參加壹個研討會，或者要到別的部門去見習等。七件事給人的感覺不太像壹個績效考核，不太正式，但是很簡單實用，最重要的壹點是和員工的日常行為結合起來了。
執行當中跟蹤
實施過程中碰到哪些困難？
最難的恐怕就是做“強制分布”。
我們從2003年第二季度開始實施，最開始是在兩個部門做試點-壹個是運營中心，這是我們的內容部門；另外壹個是新浪無線，這是我們最大的事業部。我們做績效管理最難的地方是要做“強制分布”。我們有壹個基本正態分布比例：經過績效評估之後，5%的人是遠遠超標的，10%的人是超標的，70%是達標的，10%是接近目標的，5%是遠遠不達標的。
對於遠遠超標的5%，我們會發放豐厚的獎金，而且這會有助他參加季度的創新獎或者優秀員工獎的評選。對於遠遠不達標的5%的員工，我們要求他們提出改進計劃，包括希望公司提供什麽樣的資源支持，在什麽期限內改進等。如果有兩次被評為遠遠不達標的5%，這名員工就會被淘汰掉。從整個年度來看，我們要淘汰7%左右。
“強制分布”壹開始在高層當中討論的時候就有阻力，業務部門開始實施後抵觸也很大，他們說大家都很努力，如果業績不好是市場變化的原因。我說，如果大家很努力，公司業績卻不好，那就是主管的責任，主管沒有預測到未來發生的變化——妳們是願意獨自挨這個板子呢？還是希望每個員工也承擔起他們應有的責任呢？
在兩個部門試點以前，我們花了大量的精力和他們討論：先要把這個部門今年的和每個季度的關鍵績效指標確定下來。到底應該把哪些指標放進去？這些目標是不是和公司的整體目標相關？確定下來之後要對其進行定義：比如妳說銷售額，什麽是銷售額？定性的標準是什麽？然後每個季度就用這個標準來衡量妳的業績，比如目標是銷售額要提升20%，那麽妳要根據這個目標來確定要做哪些事情：可能是要拜訪多少家客戶，可能要做壹些系統的改進工作等。最後確定的目標都是和業務部門經過***同討論提出來的。
實施之後很重要的壹點是要對執行情況進行跟蹤，主管每個月要和員工總結壹下，關鍵的事件要記錄下來，並要在每個月末進行回顧。如果月度不總結，到季度末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出並記錄，執行效果就要打折扣了。壹開始有些主管做溝通的技巧還不成熟，沒有記下關鍵的事情，到季度末和員工談的時候，說員工哪裏做得不好，員工的反應會是：妳當時為什麽不告訴我？因此，主管應當在執行過程當中就指出員工哪裏做得不好，讓他及時改正並予以記錄。必須要使業務部門的主管和員工自己能夠了解和操作績效管理的基本工具，不能從上往下壓。
實際上我們采取的是關鍵績效指標評估（KPIs），而不是360度評估。比如銷售人員，如果銷售額（關鍵績效指標）沒有達到目標，其他的工作做得再好，仍然會被評為不達標，因為關鍵績效指標沒有達到。這樣的績效管理對於快速發展的企業比較實用：人員投入不多，操作比較簡便。7件事以外的事情不是重點，把關鍵績效指標做好就行了。
在兩個部門試行的同時，新浪高層人員也開始實行。績效評估過程是績效管理成功與否的關鍵步驟，每個季度人力資源部都會協助CEO給管理委員會的每個人做評估，看看上個季度達成了哪些目標？哪些不理想？下次怎樣改善？
我們試行了兩個季度後，開始在更大的範圍內推行，這時候曾經對“強制分布”有強烈排斥心理的壹個部門經理主動提出：能不能幫助我們也開始做？因為他已經看到了做績效管理的好處。
現在整個公司都實行了績效管理。並且從去年開始已經將整個績效考核過程通過e-HR系統來進行了。
現在員工對績效管理的反映怎樣？
很多員工跟我說，他們壹開始覺得績效管理沒有用，但是現在覺得績效管理是很好的工具，這種方法賞罰分明，可以證明自己的價值，而不是每天很忙碌但是不知道自己對公司的貢獻是什麽。
另外，做“強制分布”確定最後5%的時候，我們有這樣壹個原則，就是通過評估團隊，獎勵個人的方法。首先評估部門的整體績效，並且在壹定規模的人群中做正態比例分布，並不是說這個組只有5個人，也要有壹個人排到最後的5%裏面去，我們是在壹個部門裏面做分布。如果部門遠遠超過目標就可以調整整個部門的正態分布比例。績效考核的結果是獎勵選拔優秀員工的基礎，公司並不是不想獎勵員工，關鍵是要知道誰做得好，什麽地方做得好。
對於新浪，績效管理還有壹個很大的意義，就是把新浪的人力資源管理從基礎的人事管理提升到戰略性人力資源管理。這是壹個比較大的跨越。之前的人力資源工作限於管理人事檔案、日常的招聘等服務職能，基本上屬於人事管理。但是績效管理使得每個人所做的工作和公司的整個戰略目標緊緊相連，也使得人力資源部和業務部需要經常溝通，聯系更加緊密。許多人力資源的工作是通過業務部門的執行體現出來的，人力資源要樂於擔當幕後英雄。
“人性化”配合
績效管理給人的感覺是比較“制度化”的東西，在推行這種“制度化”的措施的同時，新浪有沒有“人性化”的東西來配合呢？
新浪原來有壹句理念叫“奔騰不息”，現在我們的理念叫“壹切由妳開始”，因為我們的關註點發生了變化，我們要關註客戶，“妳”就是客戶。對於人力資源部來說，員工就是我們的內部客戶。
新浪是壹個很有人性化的公司，我們曾經花了很多精力來解決員工子女入托的問題。我們還有育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這裏，我們有阿姨可以負責照看。
新浪還建立了員工服務中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，我們還為員工設立了心理咨詢和輔導服務，定期請心理專家來給員工輔導。
怎麽想到要給員工做心理培訓呢？
這裏也有壹個故事：有壹個員工本身能力非常強，但是我們發現他有壹段時間狀態非常不好，脾氣很壞，跟同事吵架。我們去和他談，他說覺得工作的意義不大，也不知道人生的意義在哪裏。進壹步了解下去，才發現他和愛人發生了沖突，那段時間在家裏也經常吵架，於是把這種情緒也帶到了公司。
了解到了這個情況，我們請了心理咨詢顧問來和他溝通，效果很明顯，他說：“我原來不知道生活還可以這樣！”
我曾經看過國外的壹個調查報告，上面說有70%以上的人壓力並不是來自工作，而是來自家庭方面的問題。新浪的員工平均年齡28歲，學歷比較高，工作比較緊張，這樣的人群比較容易產生心理問題。所以我們開始建立起長期的機制來維護員工的心理健康。
如果員工想尋求心理咨詢可以到員工服務中心去預約，也可以直接給心理顧問打電話。我們每個月還安排壹次職業生涯的講座，請專家與員工分享應當怎樣規劃自己的人生。
新浪希望營造怎樣的工作氣氛呢？
新浪公司的四個核心價值觀是：“以客為尊，突破創新，回饋社會，永續經營”。“壹切由妳開始”是貫徹核心價值觀的理念，意思是從每壹位員工做起，以這四項價值觀來要求自己，規範言行、指導工作，也能適時適當地把它們傳達給自己的同事和客戶，保證公司上下的統壹認識和理解，處處站在維護新浪品牌長遠價值的角度來思考和決策。
在這四個核心價值觀下，我們用人的理念第壹是工作勝任——這是公司的要求，第二是工作愉快——我們希望員工做的事情是和自己的職業發展相關的事情。
我們在工作當中營造愉快氣氛的同時，也鼓勵員工的創新行為。比如，我們有員工論壇，員工可以在上面各抒己見，提出很好的意見和建議。我們還有壹個產品管理論壇，很多人時常會上來提建議。有壹個研發中心的員工曾經提出建議希望能把顧客投訴通過信息系統進行分析整理，我們認為是很好的建議，就獎勵了他壹臺照相機。
員工提出來的意見，只要是以正當方式提出的，我們都會去看是不是存在這個問題，癥結在哪裏，如何改進。