橫掃國內市場啥意思
問題二：市面上好多牙膏都含氟的，有沒有壹種不含氟的，天然壹點的牙膏告訴壹下 果斷想起了伊秀盾牙膏，在韓國不少認證，不含氟，簡直可以橫掃國內牙膏市場。
問題三：如何利用公司資源 簡單地說，企業資源包括資金、技術、人力、設備、商標、企業和品牌影響力、銷售網絡等等。資源戰略是企業壹切經營活動的統帥，經營戰略和營銷策略的制定必須依據於資源戰略。因為中小企業資源的不足，有效使用資源比大企業更加重要。
集中做好壹至兩個區域
中小企業企業資源有限，與其在很多市場上蜻蜓點水，不如在壹個有限市場獲得優勢。
安徽某地壹家白酒廠，原先進行全國營銷時年銷售額只有1000多萬元，筆者發現，雖然企業的市場遍布全國，但非常分散，這樣導致營銷費用高，而且市場的質量卻不高。經筆者建議後，該企業進行了調整：以工廠為中心，對半徑500公裏以內的市場進行密集開發。壹年之後，其壹個省份的業績就突破3000萬元，而單位銷售費用反而下降。
以壹至兩個特色產品確立優勢
差異化的市場定位更適合於中小企業。例如，河北鄉謠乳業就是利用差異化定位而獲得成功的企業。鄉謠進入乳品行業時，市場上已經是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國內市場，地方乳品企業又形成割據態勢。在這樣的情況下，鄉謠制定了專做酒店乳品的市場策略，避開了正面戰場的血拼，同樣獲得了不俗的銷售業績。
鄉謠以有限的資源投入到特定渠道有效規避了競爭，為企業創造了良好的生存發展空間。而與此相反的例子是，山東某個從事食品生產的企業，其產品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等近10個品類，但銷售額僅有3000多萬元，而且其產品在任何門類裏邊均無什麽優勢，企業成了經銷商的加工作坊，稍大的經銷商就對企業頤指氣使，企業的長遠發展危機重重。
中小企業應考慮差異或細分的市場定位，不能貪多、求全。以很薄弱的資源條件，進行過於龐大和全面的市場定位，可能導致企業機會和競爭優勢的喪失。
怎樣競爭
中小企業必須規避與強勢企業正面的、直接的沖突，而應集中力量避實擊虛。
不打資源消耗戰
曾有壹家酒廠（以下稱之為A酒廠），輝煌時期銷售額達1億5千萬元，跌至年銷售額為3000萬元。競爭對手B酒廠年銷售額為2億元，占據絕對的市場壟斷地位，A酒廠的銷售額甚至不如B酒廠的利潤多。A酒廠的產品線嚴重斷裂，80%的銷量集中在壹個高端和壹個低端產品上，而且低端的主力產品沒有利潤。在高端市場上，B酒廠產品市場占有率高達90%。A酒廠為了快速見效，集中力量在壹級市場上同競爭對爭奪高端酒店，雖然啟動策略很成功，但是僅半年時間，企業就難以為繼了。自身失血過多，並沒有撼動B酒廠的市場地位。
筆者認為，壹線市場由B廠家直接操作，其市場管理、維護等營銷力的貫徹相對到位；而A廠家與B廠家相比，A 廠家明顯處於劣勢；二三線市場都是經銷商操作，而A酒廠跟壹個B酒廠的經銷商相比，其優勢顯而易見。壹線產品消費者品牌忠誠度很高，轉化成本太大。而相對於二三線市場的消費者轉化成本較低。壹線產品必須在當地壹類酒店中操作，而壹類酒店進入成本很高，促銷成本也很高；二三線市場酒店的壁壘很小，促銷也相對容易做。由於壹線市場B酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會招致激烈的市場反擊。而二三線市場是經銷商在操作，B酒廠不會過多關註，經銷商各自為政，難以形成統壹的反擊策略。
筆者建議其放棄對壹線市場的爭奪，將70%的資源拓展二、三線市場。經過調整後，市場出現了轉機，半年後盈利，而且銷售業績持續上升，壹年後銷售額已回升到6000萬元。
中小企業在市場上未必要爭第壹，有時要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競爭優勢，市場地位穩固，又何樂而不為呢？
點狀發展市場
有些中小企業求全求大，喜歡壹下子......>>
問題四：想當年三星的943N系列顯示器，橫掃顯示器市場，如今943N退役了三星有沒有類似的顯示器啊 現在三星推出了壹款三星S19A100N顯示器，這款顯示器與943N的地位是壹樣的，性價比超高，價格超便宜，也就730元左右吧。
采納哦
問題五：如何實現企業資源的有效利用 簡單地說，企業資源包括資金、技術、人力、設備、商標、企業和品牌影響力、銷售網絡等等。資源戰略是企業壹切經營活動的統帥，經營戰略和營銷策略的制定必須依據於資源戰略。因為中小企業資源的不足，有效使用資源比大企業更加重要。
集中做好壹至兩個區域
中小企業企業資源有限，與其在很多市場上蜻蜓點水，不如在壹個有限市場獲得優勢。
安徽某地壹家白酒廠，原先進行全國營銷時年銷售額只有1000多萬元，筆者發現，雖然企業的市場遍布全國，但非常分散，這樣導致營銷費用高，而且市場的質量卻不高。經筆者建議後，該企業進行了調整：以工廠為中心，對半徑500公裏以內的市場進行密集開發。壹年之後，其壹個省份的業績就突破3000萬元，而單位銷售費用反而下降。
以壹至兩個特色產品確立優勢
差異化的市場定位更適合於中小企業。例如，河北鄉謠乳業就是利用差異化定位而獲得成功的企業。鄉謠進入乳品行業時，市場上已經是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國內市場，地方乳品企業又形成割據態勢。在這樣的情況下，鄉謠制定了專做酒店乳品的市場策略，避開了正面戰場的血拼，同樣獲得了不俗的銷售業績。
鄉謠以有限的資源投入到特定渠道有效規避了競爭，為企業創造了良好的生存發展空間。而與此相反的例子是，山東某個從事食品生產的企業，其產品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等近10個品類，但銷售額僅有3000多萬元，而且其產品在任何門類裏邊均無什麽優勢，企業成了經銷商的加工作坊，稍大的經銷商就對企業頤指氣使，企業的長遠發展危機重重。
中小企業應考慮差異或細分的市場定位，不能貪多、求全。以很薄弱的資源條件，進行過於龐大和全面的市場定位，可能導致企業機會和競爭優勢的喪失。
怎樣競爭
中小企業必須規避與強勢企業正面的、直接的沖突，而應集中力量避實擊虛。
不打資源消耗戰
曾有壹家酒廠（以下稱之為A酒廠），輝煌時期銷售額達1億5千萬元，跌至年銷售額為3000萬元。競爭對手B酒廠年銷售額為2億元，占據絕對的市場壟斷地位，A酒廠的銷售額甚至不如B酒廠的利潤多。A酒廠的產品線嚴重斷裂，80%的銷量集中在壹個高端和壹個低端產品上，而且低端的主力產品沒有利潤。在高端市場上，B酒廠產品市場占有率高達90%。A酒廠為了快速見效，集中力量在壹級市場上同競爭對爭奪高端酒店，雖然啟動策略很成功，但是僅半年時間，企業就難以為繼了。自身失血過多，並沒有撼動B酒廠的市場地位。
筆者認為，壹線市場由B廠家直接操作，其市場管理、維護等營銷力的貫徹相對到位；而A廠家與B廠家相比，A 廠家明顯處於劣勢；二三線市場都是經銷商操作，而A酒廠跟壹個B酒廠的經銷商相比，其優勢顯而易見。壹線產品消費者品牌忠誠度很高，轉化成本太大。而相對於二三線市場的消費者轉化成本較低。壹線產品必須在當地壹類酒店中操作，而壹類酒店進入成本很高，促銷成本也很高；二三線市場酒店的壁壘很小，促銷也相對容易做。由於壹線市場B酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會招致激烈的市場反擊。而二三線市場是經銷商在操作，B酒廠不會過多關註，經銷商各自為政，難以形成統壹的反擊策略。
筆者建議其放棄對壹線市場的爭奪，將70%的資源拓展二、三線市場。經過調整後，市場出現了轉機，半年後盈利，而且銷售業績持續上升，壹年後銷售額已回升到6000萬元。
中小企業在市場上未必要爭第壹，有時要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競爭優勢，市場地位穩固，又何樂而不為呢？
點狀發展市場
有些中小企業求全求大，喜歡壹下子去做很多市場，但......>>