我國企業供應鏈管理信息系統的現狀

供應商管理中存在的問題與對策 隨著采購這個“冰山”壹角的逐漸浮現，越來越多的企業開始重視采購這個降低成本，增加利潤的環節，采購的地位日益增高。因此在采購過程中，與供應商關系的管理也變得日益重要，因為它直接影響著最終的采購結果和采購的績效。盡管在傳統采購中把供應商看作對立的、相抗衡的關系在轉變，但是在新型的采購過程中，供應商管理中仍存在許多阻礙采購過程順利進行和影響采購績效的問題。 壹、供應商管理中容易出現的問題 1．供應商的選擇不當 采購過程中的第壹個遇到的問題就是如何選擇合適的供應商。企業要維持正常的生產經營就必須有合格的供應商提供各方面的物資。許多企業還是局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才滅火式的進行供應商的選擇。這樣的結果是往往找不到合適的供應商浪費時間和資金，或即使找到了，由於沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與考察導致供應品不能很好的滿足生產需要。同時盡管有些企業在選擇供應商時做了之前的信息收集工作，但卻對收集的信息存在局限性，往往只關註那些直接與供應有關的信息指標，如生產率、缺陷率、及時性等類指標，不能在總體上全面的考察供應商的能力，導致壹些不穩定因素的後期滋生。 2．沒有對供應商進行準確分類定位,進行分類管理。 企業對不同類型的供應商缺乏明確的劃分和針對性的管理。由於傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，企業往往不能區別的看待不同的供應商。而事實上，我們知道某種供應品對企業的重要性是不同的，因此不同的供應商的重要性對企業也是不同的，這樣壹視同仁的供應商關系壹方面會影響重要供應商的不滿，打擊其積極性，壹方面也會造成資源、資金的浪費。 3．沒有真正站到供應鏈的角度來衡量供應商的價值 大多數企業還固守著供應商是企業的外部供應者，采購只是為企業提供原料的輔助職能，因此站在這種角度思考的這些企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系，供應商的發展情況對自身的影響。他們的出發點就是如何贏得自身的利益最大化，以這個出發點出發他們就不會建立長期的供應商合作夥伴關系，不會積極主動的幫助供應商改進和發展、更不會將供應商納入到自己商品的開發設計中來。即使有些企業看到了供應商對自身發展的重要性，但也跳不出關註自身利益最大化的圈，而忽視供應商的利益，忽視整個供應鏈的績效。 4．缺乏有效的控制與監督 對於供應商的控制和監督也是困擾企業的壹個難題。由於供應商在企業外部，它的信息不壹定完全的透漏給妳，妳也難以覺察它的生產變化。因此，如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為采購方思考的方向，所以對供應商的控制與監督也成為了供應商管理的壹個難點。 5．供應商的績效評價和反饋機制 要保持長期的供需雙贏的合作夥伴關系，對供應商進行正確的績效評價和有效的反饋是非常重要的，沒有客觀績效評價和有效的反饋，將會影響雙方這種長期合作關系的維持和發展。然而在實際中，企業不是沒有建立客觀有效的供應商績效評價體系就是建立的績效評價體系不完整，從而導致供應商的評價不全面、具體。或者即使進行了評價也沒有采取有效的反饋方或反饋方法選擇不當，因此要麽大大挫傷了供應商的積極性，要麽過度激勵和懲罰，而導致了成本的上升和供應商不滿。這些做法都影響供應商關系的進壹步發展，值得企業註意。二、對策與方法 1．供應商選擇的問題的對策 （1）建立供應商資源。進行資源庫的建立主要是完成供應商的調查工作，利用調查的供應信息來鎖定供應商的選擇範圍。同時要時刻監督供應商的變化情況，觀察潛在的供應商，不斷補充優秀的供應商，淘汰不合格的供應商。這樣就可以很好的解決企業缺少供應源時，隨機選取供應商的做法，降低了供應風險，提高了采購效率。（2）對供應商選擇時進行全面的評價。除了對供應商進行產品的價格、合格率、準確交貨的情況和專業情況進行考察評價外，還要關註於供應商的管理水平、人員素質、財務狀況、設備穩定性、信息技術等多方面的調查與評價。因為這其中某壹個因素出現問題都會導致供應的中斷或供應失誤的發生，只有全方位的評價才能降低這種風險。 2．對供應商進行分類管理 對於供應商的分類管理我們可以采取ABC分類管理方法。我們可以按照供應品的重要性將按照ABC分類法進行分類，從而將對應著的供應商依次劃分為相同的類別。比如某壹供應品對企業生產來說價值非常重要，那麽這類供應品即為A類商品，那麽對應著的提供這類產品的供應商就是A類供應商。以同樣的方法來設置B類供應商和C類供應商。這樣的好處在於將不同的供應商的重要性體現出來，企業可以針對不同的供應商采取不同的供應商管理策略。比如對於A類供應商，我們就可以和他成為長期的夥伴關系，關註於長期的***同發展，互相進步；而對於C類供應商我們可能側重於在采購中如何讓其保證質量、如何降低采購成本和及時交貨這些短期指標上。 3．站在供應鏈的角度看待供應商的價值 在供應鏈的角度上看，供應商不在是和企業毫無關系的個體，而是與企業生存發展息息相關的合作夥伴，采購方與供應商成為壹個利益整體。因此，企業不要只關註於自身發展和自身利益的最大化，要幫助供應商***同發展，***同進步，同時要讓供應商參與到企業中來，甚至從產品的設計壹開始就將供應商納入。及時分享信息，及時溝通，做到利益***享，追求整個供應鏈的績效利益最大化，這樣做對於企業來說，盡管在短期效益不明顯，但在長期上看都使雙方獲得了長遠利益。穩固加深了合作關系。 4．對供應商的有效的控制與監督 對於短期的供應商來說，憑借合同協議等文件壹般可以對供應商進行很好的控制與監督。然而對於長期夥伴型的供應商來說，由於少了合同的約束和時間和空間的限制導致企業很難對供應商進行有效的監督與控制。所以對於長期供應商實施有效控制的最最要的方法就是實現信息的及時的***享，增加供需雙方之間的信息的透明性。因此企業需要應用信息技術與供應商之間建立信息交換接口，及時了解供應商的信息，發現問題情況，及時分析，並在此基礎上建立全面的供應商評價指標體系，客觀評價供應商的發展狀況，進而進行指導，監督和控制。 5．及時的供應商績效評價和激勵 要充分調動供應商的積極性，保持和加深合作夥伴關系，沒有全面的績效評價指標體系和合適的激勵機制是很難做到的。績效評價的目的就是壹方面起著監督控制，保證供應商質量的作用；壹方面是進行供應商激勵或懲罰的依據。所以建立壹個全面客觀的績效評價指標是關鍵。我們可以用四大類指標來對供應商進行績效評價：反映供應商質量指標、反映供應的指標、反映價格指標、反映支持與配合的指標。再對這四大類指標每壹項進行細化分解從而形成壹個完整的績效評價指標體系。依據此對供應商進行評價。 通過評價的結果，我們對供應商的不同表現就可以進行不同的反饋，對於那些績效評價結果不好的供應商，我們要對其進行警告或懲罰，並同時針對其存在的問題給以相應的指導；而對於優秀的供應商，我們要給以壹定的獎勵以鞏固其行為。我們可以通過價格機制、加大定單、更多的內部參與機會、更多的分享信息等方式調動他們的積極性，讓他們體會到合作***贏的好處。當然這種獎勵和懲罰的做法壹定要體現公平壹致的原則。三、 小結供應商管理對於企業的長期發展非常重要，良好的供應商管理不但可以降低企業成本、提高企業產品質量、降低庫存和及時滿足顧客需要，而且還可以提升企業核心能力、提高企業競爭力，因此企業必須重視供應商的管理，重視在供應商管理中出現的問題，實現供應商關系健康、良好、長遠的發展，最終實現雙方的***贏。 參考文獻 ： [1] 李詩倫.淺談企業采購供應商的管理[J].當代經理人(下旬刊), 2006,(05) [2] 程暉.加強供應商管理建立合作夥伴關系[J].價值工程, 2005,(04)