飛科的上海飛科
2011年5月份，國內剃須刀行業開始進入淡季（5至8月），但對於飛科創始人李丐騰來說，這正是壹個擊潰競爭對手的好時機。“正在準備新壹輪的行動。”他對《第壹財經周刊》說。
這個旨在針對競爭對手主動出擊的常備項目已經有了5年歷史。去年7月，飛科將兩款售價百余元的機型分別降價至39元和45元，集中投放在三四線城市。其中壹款機型，由原來的7萬多的出機量，猛增到100多萬件。其結果是“浙江地區十幾家剃須刀企業退出重點區域”。
據李丐騰提供的數據，飛科2010年銷售額達到23億元，年增長率超過60%。李丐騰1999年創立飛科時，超人、鼎鈴、真漢子等國內品牌已經完成原始積累，全國大大小小的地方品牌超過百家。如今，飛科已經是銷售額最大的國內剃須刀品牌，也是中低端品牌銷售量最高的壹家。
飛科之所以能夠後來居上，某種程度上得益於國內和國際品牌之間的巨大價格落差。1990年代末，義烏市場、武漢漢正街等小商品集散地是國內品牌的主要銷售渠道，通過這些集散地，產品被分銷到全國三四線市場。由於技術落後，批發價格通常在20元以下，鮮有產品賣過百元。還有為數眾多的廠家從事著來料加工的外貿生意。
國內剃須刀市場是個界線分明的行業。真正占據高端百貨渠道（在商場裏設專櫃）的剃須產品，幾乎都屬於外國品牌。直到目前，300元以上剃須刀產品完全是國外品牌的天下。在這個細分市場中，飛利浦、松下、博朗等品牌相互視為競爭對手。而國內品牌則占據了300元以下的中低端市場，即便在賣場裏擺在鄰櫃，國內外品牌的目標消費者也幾乎不“撞車”。
在中國大中城市，電動剃須刀被視為適合饋贈的禮品，因為它代表著男性生理上的成熟，也因此價格不菲，即使最便宜的產品也得好幾百塊。其中最搶眼的是飛利浦，它開創了旋轉式剃須技術，打破了往復式的傳統模式。這種更安靜，剔凈度更高的技術馬上在中國形成潮流，只要是應用了此類技術的產品都價格不菲。高峰之時，飛利浦的出貨量占到了浙江地區百貨渠道的70%。
1998年，27歲的李丐騰感覺到了這個細分市場的飛速成長，便想自己開廠。此前他做過剃須刀車間主任，也做過壹段時間剃須刀的配件銷售。但他十幾萬的本錢，幾乎連剃須刀代銷都做不成。憑借在剃須刀車間做到主任的經驗，他開始研究旋轉式刀頭技術。8個月後，他竟然仿制成功了第壹款國產旋轉式雙頭剃須刀。
雖然技術實現得還很粗糙，但李丐騰的產品卻在義烏市場上引起了不小的震動，實在是“雙頭旋轉式”已被包裝得足夠高端。李丐騰把這款產品的單價定在了37元，和動輒過千元的飛利浦產品形成了誘人的價格差。實際上，即便配上市面上最好的刀網和電池，李也能從單只上賺到20元。1999年，飛科公司剛剛註冊，產品就開始供不應求。
憑借旋轉式技術，李丐騰逐漸把主力產品的價位定在超過100元。全力在產品外形上全面模仿外國品牌，成了飛科首要做的事情。公司的第壹批擁有銀色塑料外殼、柔和曲線的剃須刀在公司成立壹年以後就推出了。在李丐騰的總結中，靚麗的外形能迅速把不多的技術優勢放大，這是從國內品牌中尋找差異的捷徑。
“中國消費者喜歡時尚，只要買得起的話。”李丐騰說。
2001年電動剃須刀廠商們仍在享受市場擴大的紅利。和其他在義烏市場上打拼的同行壹樣，飛科的產品同樣供不應求，享受著35%的利潤率，銷售額也開始過億。李丐騰卻選擇在這個時候開拓面向消費者的終端渠道。
這是壹個冒險的選擇。當時，從省、市到鎮鄉的層層代理制度仍然強大，工廠沒有接觸消費者的機會。飛科甚至沒法知道壹張遍及全國的消費網絡要花多少錢，更別提做品牌所需要的營銷費用。公司裏出現了很多反對的意見，李丐騰卻堅持自己的選擇，他認為“只有這樣才能了解需求，對產品設計和產能的調配都有著重要的意義。”
飛科將十余名銷售代表派往寧波、常熟、無錫等地，尋找直接進入零售終端的機會。保險起見，這些區域都是公司產品較熱銷的區域，飛科具有壹定市場知名度。
幾經考察後，飛科選擇了連鎖超市為主攻方向。這個在日後改變了中國零售方式的業態在2002年時剛開始成長。華聯、聯華等超市業態正忙著鋪社區店，而大賣場模式僅僅只有家樂福算得上初具規模。即便還沒壯大，對於原本不在他們采購計劃中的剃須刀產品也是莫衷壹是，為了拿下溫州壹家超市，飛科甚至把單機提點擡高到了30個點。
但即便進入了賣場，沒有良好的位置和店頭形象也很難做成生意，還有不少後臺費用。各地的經銷商正在招募，優厚的條件已經開了出去—經銷商只用承擔物流和墊資職能。地方渠道的開拓都由飛科壹己承擔。
與此同時，飛科原來在義烏的30多家代理商感覺到了被繞過的危險，對飛科進行抵制，壹時之間飛科在代理渠道的銷售量嚴重下滑。在巨大的資金壓力下，李丐騰2002年下半年仍然在中央五臺投入500萬元打廣告。“總長15秒的廣告不舍得壹次播完，做了三個5秒的簡易廣告分三個時段播出。我們已經做好了3年不賺錢的準備。”李丐騰說。
壞日子並沒有連續太久，數月後李丐騰就發明產品開端供不應求，飛科開端大力擴展生產線。事實證明，飛科占領的渠道比百貨商場更符合中低端花費者對個人護理用品的花費習慣。較高的性價比也符合“連鎖超市”的平價賣點。已經做大的家樂福雖然屢攻不下，但飛科卻在2002年開端和沃爾瑪進行區域合作，直到2004年和沃爾瑪簽署全國入駐合同。2002年，沃爾瑪僅僅在中國開出25家門店；到了2010年，沃爾瑪的門店數量已經到達221家—飛科追隨沃爾瑪把產品鋪到了全國。
至今，飛科已在全國布下了300多個城市管理網點，2萬多個銷售終端，其中促銷員都由飛科自己培訓，以便將終端控制在自己手上。
2003年，猛增的銷量開端讓飛科的生產線無法蒙受，公司無奈開端尋找外包生產的可能。這促使李丐騰有了剝離生產的念頭—這可以讓公司更專註於研發和渠道建設，靈巧的訂單式生產也讓飛科足以應對市場淡旺季的變更。飛科選擇把部分模具和制作工藝送至加工廠家處，以表達自己合作的誠意，李丐騰許諾工廠生產利潤能到達10%。
直到2004年前後，國內廠家依然可以從代理渠道和國外訂單獲得很好的盈利，而飛利浦、松下們還在百貨商場裏守著自己的專櫃，賺取著高額利潤。但此後兩年，隨著原資料價錢壹漲再漲，那些還在遲疑需不須要做品牌的“大廠”開端艱苦求存。到了2007年，飛科的OEM廠家就拓展到了8家。就在當年，公司還收購了5家業內企業。
隨後爆發的金融危機使得很多國內剃須刀廠倒閉，國內中低端市場逐步走向集中。而飛科等企業主導的“價錢清洗”也加速這壹進程。至今，和飛科在全國層面上競爭的國內對手只剩下超人、奔跑等不多的幾家。據中國商業結合會統計數據，第二名的年銷售額不到飛科的1/4。
飛科每年將銷售額的5%投入到研發中，公司的100多項專利中，基於市場需求的“微創新”，比如“1小時電池速沖”仍是飛科的長項。
“比研發才能更主要的是研發方向。”李丐騰以為，飛科把更多精神投入到更依附於對花費行動的懂得的“運用科技”中。比如壹款“壹次充電，可用三月”產品從有點子到推出成品不到半年時光，大大短於剃須刀專利技巧兩年的研發周期，其技巧的研發重點無非是擴展電池容量，精簡電路體系。
2006年9月，飛科終於控制了“全身水洗”的技巧，除了刀頭轉動組的密封之外，最主要的是電路和電池部分的防水透氣薄膜。此前，外國品牌還牢牢把控著這壹技巧，並和其他功效搭配，只裝配500元以上的機型。飛科發明這壹單項技巧實現起來並不須要太多成本，便在低至100多元的產品上也裝配了該功效。同壹時光，壹個“幹凈剃須刀必需水洗”的宣揚籌劃，開端在電視廣告和促銷運動上頻頻湧現。
“促銷員重復告訴顧客剃毛刀的含菌數比馬桶蓋還多125倍。”飛科上海區總經理徐曉聰說，這個把水洗作為壹般尺度的策略取得了勝利，當時徐所管轄的四川區域進貨量增加了20%。 1999年，自主研制了國產第壹款雙頭旋轉式剃須刀；
2002年，成立浙江飛科電器有限公司，飛科率行業之先，投入巨資在中央電視臺做廣告，進行品牌運作；
2003年，在省會城市設立辦事處，在地級城市設立分辦事處，建立完善的市場營銷網絡體系；
2004年，進入全國各大超市、賣場、電器連鎖做形象終端市場，淡出批發市場；
2005年，成為中國電動剃須刀行業國家標準制修訂單位；
2006年，推出全身水洗剃須刀，並首次將此項技術應用於100元以上產品；
2007年，在上海成立技術研發中心，建立創新研究的新技術研究中心、新產品開發工程研究中心、剃須刀品質研究中心；
2007年，兼並同行業5家企業組建飛科公司，結束中國剃須刀行業低、小、散的歷史，同年“FLYCO飛科”成為中國剃須刀行業首枚“中國馳名商標”；
2008年，成為“中國電動剃須刀行業標誌性品牌”，同年銷售額超十億元人民幣；
2009年，在國際金融危機的背景下，飛科實現了80%的同比年度增長；飛科牌電動剃須刀榮列同類產品全國市場綜合占有率第壹位，榮列同類產品全國市場銷量第壹位；