我再問下，比如說寫中煤集團的投資決策與效益分析這個怎麽去下手呢。 具體點的話能是不是要選個項目來寫哦

中小型企業是我國國民經濟的重要組成部分。隨著知識經濟時代的到來，以創新謀求發展已成為當今企業發展的必由之路，技術創新是推動中小型企業發展的關鍵因素，技術創新戰略也成為現代企業發展的第壹戰略。我國的中小型企業由於起步較晚，技術創新能力還很弱。技術創新，是指新技術成果從開發研究到市場推廣並產生經濟效益和社會效益的全過程。目前，國家十分重視中小型企業的發展問題，已相繼出臺了《中小企業的融資擔保貸款體系指導意見》和《科技中小企業創業基金實施辦法》等措施。因此，如何提高中小型企業的技術創新能力，增強其競爭實力，是促進我國經濟增長的現實選擇。 1、第壹終端現狀及發展趨勢：在中國急速發展的市場背景下,企業內部有他的分利團體存在，這些在企業初創期推動了企業的發展，但是在企業渡過該時期後，這些團體或人員就會僵化，就連老板都有這種僵化的可能。其實問題並不是我們想像的那樣難，只是遇到了讓我們為難的人或事或關系！ 〖中小型企業的經營發展策略〗前 言隨著社會主義經濟體制改革的逐步深入，我國中小企業不斷的發展湧現。但是，隨著我國加入世貿組織，中小企業又面臨的是全球國際化的浪潮，市場競爭非常激烈，從長遠來看，經濟態勢也非常嚴峻。面對這樣的形勢我們中小企業究竟該怎麽辦是積極參與競爭呢，還是甘拜下風、俯首稱臣。答案是肯定的。但是，應該怎麽做？做什麽呢？我們看到在日趨激烈的競爭市場上，中小企業自身存在的綜合實力較弱、整體資源有限等弱點，暴露無遺。應該怎麽辦才能既進可攻，退可守，立於不敗之地呢，那就需要有壹個好的企業經營策略，有了好的經營策略，才可能保證我們在市場經濟浪潮中縱橫 ，進退自如。我們中小企業只有根據自身的優勢和特點，才能在殘酷的市場競爭中，發展和壯大自己。筆者曾經因為工作原因，曾經參與和看到過不少企業，在十多年的市場競爭中浴血奮戰，此起彼伏。這篇文章也是就我這些年來，“冷眼看世界”的壹些思考和感觸，也是筆者對在中小企業經營管理上的壹點膚淺認識和體會。 壹． 中小企業的經營管理現狀我們的中小企業的經營管理現狀究竟是什麽樣的回顧壹下我國幾十年來企業建設的發展歷史，就可以感受到，長期以來社會主義計劃經濟對企業管理留下了多麽深刻的影響。在我國建設社會主義初期，理性的計劃經濟為我國經濟發展打下了壹定的基礎，從而完成了我國從半殖民地半封建社會進入到社會主義經濟發展初級階段的的原始積累。我們那時的企業管理水平，還處在探索階段，還沒有形成完整的、系統的、有中國特色的社會主義經濟管理理論。那時我國的企業管理水平基本上在較低層次上運行。二十世紀八十年代改革開放以後，我國逐步進入了壹個新的發展時期，隨著我們和世界壹起走進二十壹世紀，壹個嶄新的開放的時代出現在我們面前。企業管理也脫胎換骨，迎來了壹個由電腦、數碼等組成的信息化管理時代，壹個講究以程序組織觀念進行的有序管理時代。這樣的轉變，盡管給人以“柳暗花明又壹村”的感覺，但還是讓許多中小企業感到有些突如其來，普遍出現“肌體不適應癥”我國過去的許多所謂經典管理典範，也都無法醫治好這種病例。十多年來，我們可以看到；許許多多中小企業（包括很多國家企業、集體企業、民營企業等等）成長到壹定階段，都得了“骨折疏松癥”似乎很容易骨折；有的曾經是明星的中小企業（如馬勝利、步鑫生等等）也都紛紛倒閉，成為“明日黃花”，為什麽這些中小企業會出現這種情況，為什麽中小企業無法健康長大？等等，諸如此類。都成為我們經常可以碰到和聽到的問題。問題究竟出在哪裏應該對癥下些什麽藥筆者就是想通過壹些案例，從我國的國情出發，進行壹些分析，並對中小型企業的經營管理策略探討幾個問題，以起到拋磚引玉的作用：二． 我們對自己的認識。中小企業要生存、要發展，首先對自己要有壹個清醒的認識，毛澤東同誌說過：“人貴有自知之明”對人是如此，對企業也同樣如此。中小企業要看到自己和大企業、其他企業（外資、合資企業等）的差別，看到我們中小企業存在的優勢和劣勢。看到我們中小企業的特點和不足，只有那樣做，才能鼓舞我們和大企業競爭的勇氣和決心，本人想通過以下幾個方面，做些分析，案例雖老，發掘必須深刻，癥結尚在，反思還要頻頻。1.在企業的發展規模上的優劣。 企業發展的規模究竟應該是多大為好，我們過去是井底之蛙，往往自以為大，國門開放後，看到國外的“航母”，才知道自己的小舢板太小，又有些自卑，不少企業，不顧實際情況，壹有機會就拼命擴大規模，以為不如此，無法和我國泱泱大國相媲美。可惜，愛國之心可嘉，做事之態卻也可憨。要知道冰凍三尺非壹日之寒，古羅馬城豈是壹天造起來的，平心而論，我國的企業規模壹般都比較小。中小企業也占了絕大多數，但是，小有小的好處，相對來說，其組織結構就顯得簡單，容易操作。當然，作為企業，小也有小的不足，那就是組織的規範化運作程度較低。許多企業甚至部門也沒有明確的分工，更沒有正規的控制和協調機制。在我國現行的中小企業中，比較多的，大都采取直線型的或者半直線型的金字塔型管理模式。整個企業的運作在比較低的層次上，結構也顯得比較松散。壹般來說，壹個企業的規模越大，其要求的企業的組織結構、組織制度也越嚴密越復雜，壹個企業要進行良好的運作，就必須建立起壹個能夠滿足經營要求的高層管理者團隊。因此，在這方面，中小企業的劣勢很明顯。比如；在素有企業發展第壹要素的人力資源方面，中小企業就無法與大企業相比。因為，中小企業無法提供豐厚的薪金，較高的社會地位等等。當然中小企業也有優勢，那就是在吸引人才方面，我們可以提供比大企業快的多的晉升機會；可以提供比大企業更為直接廣泛的經營活動，也便於較快的積累經營管理方面的個人經驗；在中小企業的人際關系方面，也相對比較簡單，人情味比較濃；個人在企業中的競爭對手比較少，因此所做的貢獻比較容易被識別，容易產生成就感。因此，中小企業往往能夠吸引壹些具有創造能力、不安於現狀的人才以及壹些剛踏上社會的年輕人的加入。這些人才的加盟，也給我國的中小企業帶來了活力和希望。2. 在企業的機制上的優劣.中小企業在企業的機制上比較靈活，企業的領導者往往擁有企業的最終決策權。在決策的制定過程中，也往往是依靠經驗、直覺和有限的信息來進行，而不像大企業的決策要經過從市場調查到信息處理；備選、篩選等壹系列嚴格的程序。因此，中小企業機制上的優勢就是決策壹般快而迅速，對市場的反應靈敏。但是，由於它的決策往往主要依賴於企業領導者個人的綜合素質，因此，壹旦決策錯誤就難於承受所帶後果。所以說，中小企業的成長過程也帶有很大的風險和不確定性。比如在對宏觀經濟形勢的分析上，宏觀經濟環境是企業經營活動所面臨的必需的經濟環境，也是企業無法控制，但又必須去適應的外部力量。宏觀經濟環境的變化，不僅給中小企業發展創造良好的環境機會，同時也給中小企業帶來種種環境威脅，比較典型的就是我國今年的入世問題。加入WTO以後，我國外部經濟環境發生了很大的變化，中小企業過去那種不是根據宏觀經濟環境和市場分析進行決策，而是由企業領導者“拍腦袋”決策的，失敗也就在所難免。例如，上海某企業的主業是電器產品，前幾年，房地產形勢大好，他們在缺乏周密的市場調查和對宏觀經濟形勢的深入研究的情況下，放棄對企業核心產品的深入研發，在國家開始對經濟過熱進行大規模政策調控的同時，仍然轉而對房地產業進行投資，從而導致巨額資金被占壓，使整個公司運作資金周轉出現困難，投資效益急劇下降，企業差點分崩離析，受到了市場經濟的嚴厲懲罰。3.在企業的創新能力上優劣。中小企業的創新能力往往強於大企業，那是因為中小企業面臨著巨大的生存壓力，只有不斷創新，才能在激烈的競爭中生存下來，所以，中小企業在創新方面的沖動顯得更加強烈。同時，中小企業固有的快速的決策機制，也能夠迅速的根據需求的變化而變化，這在中小企業是個的很大優勢。再加上在中小企業中，員工的貢獻能夠很容易識別，員工也容易受到激勵，因此，員工勇於承擔風險，其研究開發效率也比較高。據考證，二十世紀的對我們生產生活產生了深遠影響的壹些重大發明，都是由中小企業以及發明家個人發明創造的，如靜電印刷術、胰島素、真空管、調頻收音機、拉鏈、空調、柯達彩色膠卷等等。不過中小企業的創新，不但需要有好的創新方案，還必須要有好的創新觀念的支持，有了好的創新觀念就好比有了好的創新土壤，企業創新的不斷推出就很自然。世界壹流企業家都視創新為企業的生命，他們在創新的過程中，享受著創新帶來的的艱辛和快樂。比爾蓋茨說過“我們要求自已不斷創新，所以不等人家有創新產品來取代我們，自已就先有新產品來取代舊產品”。耐克公司總裁菲爾耐特說得好，“在這壹行裏，每六個月就像壹個新生命的開始”。但是，有了好的創新方案、創新意識等還不夠。還取決於企業領導者的創新觀念和綜合管理素質。筆者曾經參加過壹個食品企業的發展產品研討會，在會上專家們運用“頭腦風暴法”為該企業老牌產品開出了壹系列對癥的創新“藥方”，即可以在不增加固定資產投資的情況下，對該產品作了改良，從外觀到質量都有了上檔次的提高，並且，還降低了原有流動資金的投入，連同去的記者都拍手叫好。可是，最後，產品的創新還是夭折。究其原因很簡單，說來可笑，那就是那天研討會，企業的總經理沒有參加。4. 在企業管理上的優劣管理是企業永恒的主題。在中小企業發展初期，由於企業規模較小，對管理者素質要求不是太高（絕不是沒有要求）。但是，隨著企業發展壯大，競爭加劇後，管理者的管理素質和管理能力對企業發展至關重要。以生產冰箱起家的海爾集團之所以能取得那麽輝煌的成就，其總裁張瑞敏的傑出管理起了決定性作用。反觀馬勝利這位80年代赫赫有名的企業家，在只經營壹家造紙廠時，充分顯示了他的才能，把企業搞得有聲有色；但隨著企業集團的擴大，只有小學文化程度的馬勝利管理能力上的缺陷暴露無遺，不適應企業發展，最終導致整個企業集團陷入困境。從現實情況來看，我國中小企業管理者對加強企業的基礎管理比較重視，也比較有興趣，所以，有很多企業的領導者，都以擁有實行產品全方位的質量控制與嚴格的品質保證的ISO系列質量保證體系為榮。但是，對企業的戰略管理與戰略創新重視度不夠，（戰略觀點，也就是我們常說的大局觀）。如果說技術創新就是企業發展的“發動機”，那麽戰略管理就是企業發展的“方向盤”。如果沒有戰略管理這壹“方向盤”的引導，技術創新的“發動機”馬力再足，也不能指引企業朝著正確的經營發展方向前進。而發展方向不對，甚至方向相反，企業的列車行進得越快，造成的經營損失就越大，結果就是“南轅北轍”。這樣的的情況，也是有案可循的。有上海某打字機廠，管理者根據自己的經驗和直覺感到，電動打字機終將被打印機所取代，但是，應該怎麽轉型呢？它應該做打印機，還是做與機電有關的產品？用SWOT分析的結果來看，該廠的企業優勢在機電，但是發展打印機在當時又顯得比較有機會。結果，腦袋壹拍，朝打印機發展，由於該企業的技術結構和人員素質，和屬於電子產品的打印機“不兼容” 其結果，可想而知；而另壹家同類企業從戰略管理的角度出發，開發了電動刮須刀的生產，結果取得了很大的成功。這個例子，妳可以看到，妳是從以機會為主的成長策略考慮，還是從要以能力為主的成長策略考慮，視角上的不同，帶來的結果也完全不同。所以說，作為中小企業管理者，如果不加倍努力學習，在總體素質上，就會很難適應經濟全球化的需要。因為，他無法從戰略角度進行思考。 三．怎麽做，才能讓自己做的更好怎麽做，才能讓自己做的更好，說穿了很簡單，那就是企業必須“謀定而動”，這個謀，就是謀略、是策略。那麽中小企業需要怎麽樣的策略呢？也就是說，在我國的中小企業，這麽樣的經營策略才最有用，中小企業的經營策略用簡單的壹句話來概括很難，但是，可以用簡單的壹段話來概括，那就是：給自己企業的市場定位與企業產品的要盡可能大的差異化。沒有差異化的企業產品，在競爭市場上就只能打價格戰，最後弄得兩敗俱傷。怎麽讓自己企業的產品做的更好，例如比對手快壹點、好壹點，優壹點、全壹點那就是中小企業面對競爭所認真思考的問題。當然，要比對手快壹點、好壹點，優壹點、全壹點並不容易，那需要的不止是壹個策略，嚴格來說，應該是壹整套完整的策略。這中間也必須註意，中小企業的經營策略和大企業是明顯的不同的，壹些適用於大型正規企業的經營策略，卻並不壹定能在中小企業的經營中取得良好的效果。中小企業必須從中小企業的特點出發，遵循中小企業的發展規律，采用適合自身發展特點的經營策略。才能取得良好成果，筆者根據國內外中小企業的成功案例.以切身體會歸納以下針對中小企業不足的、有效的、適合中小企業發展的四大經營策略,1.以提高核心競爭力為指導的專業化、差異化發展戰略。關於企業的專業化和多元化戰略企業應該采取專業化戰略。美國哈佛大學教授司考特曾經提出過壹個企業發展三段論，筆者感到這個提法很符合我國中小企業發展的現況，他說，企業的發展壯大必須經過三個階段：指出，企業的發展壯大必須經過三個階段：第壹階段是創業期，規模小，產品單壹，企業的所有者兼經營管理者；第二階段，是垂直壹體化和職能化的管理階段；第三階段，是多元化和事業部分權管理階段。他說的第二階段，垂直壹體化就是指專業化發展階段。企業在其經營的第壹第二兩個階段，就是要走專業化的發展戰略，這是由中小企業自身的特點所決定的，這也有利於企業的做強做大。在專業化的領域裏不斷深入發展，不斷創新，企業產品在技術上差異化的目標也愈加明顯，隨著企業的規模的不斷擴大，以企業的核心競爭力為指導的專業化、差異化進程也在這個過程中得到了培育和發展，同時也為企業專業化發展戰略和多元化的發展奠定了良好的基礎，沒有專業的核心競爭能力為保證，專業化的戰略是很難取得成功的。在我國這方面做的比較好的是遠大空調，遠大空調自從九十年代初研制出國內中央空調行業第壹臺直燃機以後，就壹直致力於直燃機空調的開發生產，至今，在燃氣空調行業中，占美國市場的25%，法國市場的75%。盡管在與約克、特靈、開利這些國際空調業的巨無霸相比，遠大空調的規模還很小，但在直燃機空調這個領域，遠大空調的技術已經處於國際領先地位。正是有了明確的定位和在專業領域中的不斷創新，遠大空調才能在競爭激烈的空調市場中保持良好的發展勢頭。遠大集團的CEO張躍曾說過：“盡管約克、特靈、開利他們的空調做得不錯，總的空調市場也是他們巨大，但燃氣空調不是我們的對手。”“我們只做燃氣空調，永遠不會做其他的”。這種明確的戰略眼光保證了遠大空調的穩步發展。回顧我國改革開放以來，有很多企業成長很快，但是衰敗和破產也很快，例如曾經風光壹時的三株集團、巨人集團、南德集團等。造成這些企業曇花壹現的原因中，很重要的就是這些企業沒有明確的市場和行業定位，沒有采取以提高核心競爭力為指導的專業化、差異化發展戰略。過早的多元化，在當今社會中的各種商機的誘惑下，四處出擊，在沒有形成自己的專業化核心競爭能力的情況下很容易被淘汰。2.以市場競爭為目標的不斷創新策略 以市場競爭為目標的不斷創新策略是當前中小企業發展的非常重要的問題。那是由市場需求的多變性所決定的。　 市場需求的多變性，決定了競爭市場的風險性和不確定性，使得任何企業都很難準確地把握住市場的脈搏。對於資金實力不足、生產能力較弱的中小企業，更是如此。所以，中小企業只有在分析和把握市場經營環境的情況下，再憑借自身經營優勢，才能把有限的資源投入到壹定的目標市場。有報道說，浙江沿海的溫州、寧波等地的中小企業每年轉產率均達10%—15%以上。這則新聞，其實傳達了兩方面的信息，壹方面是，因為競爭市場的風險性和不確定性，迫使部分缺乏核心競爭力的企業退出市場，另壹方面是。也有些中小企業抓住了新的經營契機，正在及時進行資金轉移和對產品結構的調整，重新對所有資源進行合理配置。的確，中小企業只有適應市場需求的千變萬化，才能在激烈的市場競爭中占有壹席之地，求得生存和發展。這種不斷的以市場為目標進行應變的策略，就是不斷創新策略。為了進壹步深化主題，筆者認為可以從以下幾個方面，對創新策略進行思考 1. 制度上的創新，努力使現有企業成為壹個高效、積極、主動型的經濟組織。股份制是壹個很好的選擇，不過，選擇股份制的前提，是必須要有駕馭全局的戰略眼光和寬大胸襟。如果沒有足夠的思想準備，還是在其他的創新上先作努力。2. 管理上的創新，使企業組織結構由傳統的金字塔式的多層次集中管理模式轉向扁平式分散合作、產權明晰的管理模式。建立規範的法人治理結構，這是中小企業微觀層次的創新，即在中小企業中建立以法人治理結構為特征的有效運作的現代企業制度。3.運營機制與運作方式的創新，要實行柔性管理，以人為本，完善人才獎勵機制。以人的能力來增加中小企業的市場競爭優勢。同時改進和完善監督約束機制。使其與前者相輔相成、互為依托。用軟硬兩手來克服中小企業存在的在約束機制方面的軟化問題。　 4. 營銷策略上的創新。舉壹個例子：在北約轟炸中國大使館以後，有人給在美國大使館附近賣茶葉蛋的老太太出了壹個主意，叫她找壹塊小牌子，上寫“北約混蛋”四字，插在茶葉蛋中間，於是老太太的茶葉蛋很快就被搶購壹空。這是合理運用時勢的策略創新。又壹案例：有某教授積十年之功寫了壹本《秋瑾傳》，第壹版印了5000冊，但各地新華書店訂數不足千冊。有個體書商得到消息，以30%的書價，將所余4000多冊全部購去。然後換封面，畫壹清代女子，手舞利劍；再改書名為《鑒湖女俠》，內容壹字不動。結果各地訂單雪片般飛來，壹月中竟超50000冊。這些都是典型的成功商業模式。這也就是我們常說的在營銷策略上的創新。營銷策略上的創新可以較快的看到競爭效益和優勢，所以，營銷策略上的創新，是中小企業最喜歡運用的策略。記住，第壹萬次贊美愛人：象鮮花壹樣美麗。她還很開心的原因，關鍵不在內容而在時機。 3．以長期戰略為目標的品牌優先策略 改革開放以後，品牌戰略也為大家熟知，我們過去也說過，品牌是我們的財富，如何把把無形的資產變為有形的財富，並不斷延長它的壽命、提高它的含金量，就必須把長期戰略作為我們的目標，這就是我們要說的以長期戰略為目標的品牌優先戰略。　　品牌是壹種對消費者關系的長期投資，因此，品牌優先策略需要有長期的品牌經營戰略來支持。缺乏長期的品牌經營戰略規劃，這就是中小企業的致命傷，看到我國許多國產“品牌”的衰落，真使人生出無盡感嘆，“米老鼠”“飛馬”“牡丹”“凱歌”“培羅蒙”等等，都是由於缺乏對品牌形象的長期戰略眼光、缺乏對品牌形象的系統維護，是以名落孫山，退出江湖。近些年來比較有名的象“活力28”洗衣粉，在初期的品牌推廣時非常盡力，在各路媒體的組合策略下，在我國洗衣粉市場具有較高的知名度和品牌忠誠度，但是，企業在品牌獲得成功之後，卻盲目將品牌延伸到了純凈水事業，由於兩個領域有壹定的沖突，不能被市場所接受，造成品牌背景的形象受損，使企業很快喪失了品牌知名度和忠誠度。最後悄然退出了市場。反之，象美國的“麥當勞快餐”品牌，從壹開始就進行了以長期戰略為目標的品牌優先戰略，企業也為其制定了包含產品的品質、定位、文化在內的壹系列品牌優先戰略，又從產品標準化生產、品質保障機制、特許經營的市場擴張模式等極大的的豐富了麥當勞品牌戰略的內涵。從而，使有人口的地方，就有“麥當勞”成為現實。　4．以全球化為目標的提高企業戰略管理能力策略以全球化為目標的提高企業戰略管理能力策略，是中小企業隨著我國加入WTO所決定的必須提高的策略。提高企業經營管理能力的策略，也是筆者在本文中認為最重要和最關鍵的策略。沒有了這壹點，那麽妳的企業就會無法生存，那麽其他所有的經營策略就都成了壹句空話，因為，“皮之不存，毛將附焉”。那麽怎樣來提高企業的戰略管理能力呢？當然，要提高戰略管理能力，首先必須提高我們企業的基礎管理能力的水平。我們要把命令式、傳統式的早期集權式管理盡快的向以人為本的協商式和參與式管理過渡，協商式管理讓員工從養成自主決策、並對決策負責的工作習慣。管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。最後就可以轉型成員工自主參與式管理。公司也就可以對每位員工可以實行目標管理，管理人員的指導職能最後逐漸轉化為協調職能。 那時，所有人都是為達成工作目標而相互協作，努力工作。有了這樣壹個良好的基礎管理能力的企業，也就有了壹支能夠自覺執行管理紀律的團隊。那麽，以全球化為目標，提高企業戰略管理能力策略也就成為可能。 什麽是管理戰略戰略管理就是：從全局的角度出發，為達到壹定的目標，在特定的環境下，對自己的資源和能力進行最佳配置和組合的壹種方法。那麽，有戰略管理的企業就知道自己每壹步都在幹什麽，懂得每壹個具體目標如何來實現，也知道如何促進總體目標的達成，和必須做出的犧牲。這就是戰略管理與其他策略管理的本質區別。秦朝末年，劉邦和項羽之爭的勝負，正說明了這點，自認為常勝將軍、天下無敵的項羽只輸了垓下壹戰，就失去了天下，而常敗的劉邦卻能垓下壹戰而平定天下。建立了強大的漢朝。看似弱者的勝了強者，這就是戰略管理之勝的經典案例。我國加入了世貿以後，也同樣是如此，中國企業目前戰略決策水平低下，那是因為到目前為止，許多企業的發展並不依靠戰略。最後，就有許多企業吃了不講戰略的虧，最典型的例子就是出現在今年四月份的“反彩電傾銷案”。當初生產彩電時，許多企業壹擁而上，由於沒有核心競爭技術，又沒有長期戰略管理目光，只好打起價格戰。當美國壹旦提出反傾銷提案時，又手忙腳亂，各自為戰，為了爭取自己企業的更多利益，甚至出現了置國家利益和全局利益而不顧的“背後談判”的醜聞，其結果可想而知。我國的好幾家所謂壹流大企業輸給了美國壹家小型公司，使大家吃了不團結、不合作、光顧自己眼前利益的敗仗。但更令筆者擔心的是，這個案例很可能會影響到我國其他產業的反傾銷案例在美國的反訴。因為，美國執行的是以案議案“案例法”原則。在前面筆者反復強調核心能力、創新策略等等……其目的都是企圖通過邏輯思考的過程對未來戰略進行管理（取舍），並以此來指導企業日常的運營決策。但是壹個企業如果沒有戰略管理能力，就會失去方向感，彩電反傾銷案的敗訴，我想那決不會是來自某壹個企業管理者的個人思考，但是那如果是企業的管理團隊在決策上犯了戰略錯誤，那就很可怕了，因為，高智商、高能力所造成的錯誤，往往其危害性會更大，影響會更大。因為，戰略管理的思想它決不是書齋裏面做出來的，也不是靠執行能力拼出來的。它取決於人的綜合素質和綜合判斷能力。因此，從現在起，我國中小企業要發展，就必須養成戰略思考的習慣，把自己放到壹個以戰略發展為目標的大環境中去思考，並以其為進壹步發展的起點，才能夠在壹輪又壹輪的市場競爭中免遭淘汰。 本人感言: 希望中小型企業在當今社會發展的長篇幅的社會論文能引起妳的註意,希望可以幫助您,讓妳可以多多受益!