到底什麽是商業模式 什麽是好的商業模式
商業模式是什麽，商業模式和戰略有什麽不同?能幫企業解決什麽問題?交易結構具體包括哪幾點?如何判斷壹個企業商業模式的優劣?如何優化和設計企業商業模式?以下是我為大家準備的相關文章，歡迎大家前來參閱。
壹、商業模式的本質
最近幾年，商業模式創新風起雲湧，任何新的做法都與商業模式有關。比如：***享經濟、***享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。
***享經濟是壹種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：
壹是以技術為驅動;
不管是滴滴還是現在的***享單車，它們都具備了強大的信息系統。其應用裏的許多資產：汽車、司機以及乘客，妳會發現，司機並不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的;我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。
二是即需即供。
我們以前買壹輛車，是自己的資產。而現在， 像***享單車是當妳需要用時才來用車。這也是壹種新的商業模式。
盡管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對於商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑裏，這主要是由於大家對商業模式背後的壹些核心問題、邏輯並不了解。
對於商業模式為什麽這麽做?商業模式為什麽好?它跟企業有什麽關聯?這些都不是很了解。其實，對於商業模式，我們要關註以下問題：
商業模式是什麽?
商業模式能幫企業解決什麽問題?任何壹個好方法，壹定是能幫企業解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不壹樣。
如何描述企業商業模式?
企業商業模式好不好?怎麽看壹個企業商業模式的優劣?
如何優化和設計企業商業模式?
企業商業模式與企業定位、股權、文化有什麽關系?
這些都是關於商業模式我們需要了解的內容。
然而，在可口可樂本土美國，有壹家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業這樣做：弄來壹臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按壹個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不壹樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器裏還有濃縮液，能夠根據妳的需求個性化定制，調成不同的味道。這家公司做得很成功，後來在美國納斯達克上市了。
這企業壹上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關註它了。後來這家企業還做了壹個廣告，在壹面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另壹面則放著它壹臺機器。廣告詞寫著：壹個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那麽多瓶瓶罐罐汙染環境。
後來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬於不正當競爭。於是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。
這是因為小企業原本是在小範圍出名，可口可樂這樣的大公司壹起訴，就成了大家茶余飯後的談資。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。這個消息壹經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。
這給了我們壹些啟示：
1、中國各種飲料(如：涼茶)都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是壹樣的商業模式。
壹樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當妳還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不壹樣的商業模式。當它賣了它的機器後，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業模式不壹樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。
因為可口可樂的優勢是基於自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不壹樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。
所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。
二、商業模式的交易結構
好的商業模式，交易結構很重要。壹般有以下兩個特征：
壹是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力;二是與企業合作的利益相關者實力都很強。
同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：
壹是帶來指數級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快;
二是黑洞效應。能把原來舊模式裏的利益相關者都吸引到新的模式。比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現替代。整個連接在壹起，就能實現行業的升級。
因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價壹個商業模式好不好，就是在改正的過程中，妳所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。
好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。
交易結構具體包括以下幾點：
跟誰交易?也就是利益相關者是誰?包括客戶、夥伴、競爭對手等。
交易什麽?妳的活動環節和資源能力是什麽?
怎麽交易?責、權、利配置。
如何定價?收入、支出、時點
當我們在看企業商業模式時，基本是這麽壹個框架：
原有的模式如何走向新的模式?
在轉換中，壹般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動壹群合作夥伴的變化。此外，當妳進行轉變時，妳也會做出許多投入。當妳轉變時，妳的合作夥伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與妳的企業壹起走向新模式。
案例：
這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。後來壹些大院線萬達、中影等壹起弄了壹個基金會，將資金拿來投資設備，並把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然後只收租金。這對於壹些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化?變化的成本會不會太高?如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。
對於企業來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為妳企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠桿資產，能與大企業有合作關系，可能就會產生壹分投入，十倍產出的效果。
另外，尋找賦能對象也很重要。也就是妳給誰賦能?妳的用戶通過妳的系統能解決什麽問題?比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。
三、商業模式大變革
商業模式有大變革，也有微設計。其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過壹個點就能產生巨大的好處。
商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：
跟誰交易(交易主體)?交易什麽(交易內容)?
改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬於商業模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。
在利益相關者裏，又有壹類叫關鍵利益相關者，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。對於這壹類利益相關者，在商業模式設計裏，需要重點關註。
2、活動環節
活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術制造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。
案例：萬科小股操盤
萬科以前在壹、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是小股操盤付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。
萬科強的地方在於開發能力，而在二、三線城市的開發商，他們壹般只擁有資金和土地，但開發能力卻壹般。在傳統的角色定義上，他們是萬科的競爭對手，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的合作夥伴。
萬科出小部分資金，占小股份;小開發商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的小股操盤模式。
對於很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下壹步做什麽，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作夥伴。
小企業發展到壹定程度時，最好的成長方式就是和大企業***舞。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產，借勢發展。
琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業裏有自己的壹部分。
當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個壹定要去分析，有可能會產生新的價值。
四、商業模式微設計
在商業模式上，壹些微小的設計，尤其是針對企業瓶頸做的小設計，也能創造出巨大的價值。壹般通過交易方式(怎麽交易)、交易定價(如何定價)來切入商業模式的微設計。
案例壹：飛貸
飛貸是深圳的壹家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳：
第壹階段：信貸工廠。
解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業的資料，然後通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規模受限制。
第二階段：將信貸移動互聯網化。
它的做法是研發了飛貸app。由於現在都是采用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術，就能判斷壹個人是什麽行為，能不能貸款。
第三階段：靠技術賺錢，專註金融科技。
它的做法是找了壹個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支持，飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候，規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。
所以，在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉變，主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。
技術創新包括：將所有內容數字化;數據實現在線***享;智能化(交互反饋、深度學習、人工智能等)。
而 商業模式創新，有三個特點：
壹是社交化，順從人性;
二是即需即供，根據使用權定價;
比如以前買車是壹次花費幾十萬的資產，而現在使用滴滴，壹次交易花壹次錢。
三是充分利用杠桿資產與賦能。
比如萬科的小股操盤，與二、三線城市的開發商合作，將自己的開發模式復制出去，同時也獲取巨大收益。對於二、三線城市的開發商而言，獲得了萬科大企業的賦能，最後也能收獲豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現微設計。
案例二：利樂
早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由於利樂設備價格昂貴，壹般要數百萬元，所以壹時難以打開市場。
利樂包裝
後來利樂做了個動作，修改定價。原來是需要壹次性付清幾百萬來買下設備，現在是改用80/20的設備投資方案。客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設備，此後4年，只要每年訂購壹定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設備款。單單修改了壹個定價，就讓利樂打開了市場，並占據中國90%以上的乳業包裝市場。
隨著競爭的進壹步加劇，企業為了節約成本，拿出財務報表才發現：最大的壹塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換了。因為，利樂通過條形碼灌裝機的專利，使其他品牌的包裝材料無法在利樂的設備上使用。
那麽更換設備呢?成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬，如果更換全部設備，乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法，中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創造利潤。
當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如：生產過程追蹤模型技術。
生產過程追蹤模型可以實現產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的壹盒牛奶出現問題，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查壹遍，就能知道是哪壹個環節出了差錯，實現了生產過程可視化。
與此同時，生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品範圍，從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。
對於定價，主要是以下幾個關鍵點：
降低壹次性投入，大大節約談判成本;
新產品的定價，如果太高，難以打開市場。如果太低，難以為利益相關者帶來收益;
80/20方案其實也是剃須刀-刀片模式，設備是剃須刀，包裝紙是刀片，兩者形成壹種綁定。
所以，應用任何壹種商業模式時，需要理解商業模式背後的邏輯。
五、商業模式的三個時代驅動力量
商業模式與時代有關，商業模式的改變背後有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，壹直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。後來餐飲出現了相對有杠桿效應的連鎖。
所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：壹是前端標準化;二是後臺能力。
前端標準化是說壹家企業的復制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復制能力與後臺統壹化有關。要知道，當妳擁有許多家連鎖店，妳的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。
餐飲業最忙也是最好的時候，在於飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閑了。每壹個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是壹個行業機會。如何解決忙閑這壹兩難問題?
案例壹：北京餐飲企業金百萬
金百萬的定位是社區百姓的中央廚房，他們創造了壹種新品類，叫做準成品。它是介於成品和半成品之間的壹種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在於在炒菜前的壹系列準備動作：買菜、洗菜、切菜金百萬的這壹模式，能讓用戶只做最後壹道工序：簡單的翻炒壹下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家裏就能享受到自己做的飯。
金百萬的準成品正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬於閑時，屬於產能富余，正好幫忙準備準成品解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統的行業，越有機會實現叠代。驅使他們叠代的力量，主要有：
消費升級;
資本推動;
現在好的商業模式壹出來，就會有很多資本撲上去。最後演變到企業之間的拼殺，他們的背後都是有資本的力量在驅動的。
技術變革。
很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：壹是定位，二是移動支付。
很多企業不壹定要研究很深的技術，但是要去了解技術的發展，與行業有關的技術有哪些。現在的技術門檻越來越低，有很多雲端技術是大家都可以用的，只是企業比較少關註而已。
由於消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，壹個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。單壹的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化叠代很重要。
每壹個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背後的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把壹個商業模式看得透徹些，不至於掉進坑裏。