永輝“新零售”大反思：跟風、內耗、關店……出路在哪裏？
永輝超市壹系列新零售嘗試，最終壹地雞毛。如今，永輝從董事長到高層已達成***識，突破瓶頸只有壹條路，就是通過數字化實現全面變革。“正在下山”的永輝能否再登山頂，仍是未知數。
編輯 米娜
頭圖攝影 史小兵
7月7日，永輝超市（下稱永輝）董秘張經儀在自己朋友圈宣告離職。“我追隨永輝人，用十年時間實現了***同夢想，登上了千店千億的山巔。我們也許透過浮雲看見了遠方更高的山峰，因為我們正在下山，恢復體能、更新裝備、重整後勤。”
“正在下山”，也許是對永輝現狀最準確的描述。張經儀在永輝工作了12年，見證了永輝超市的輝煌時刻，也目睹了永輝在新零售業態的沖擊下的嘗試、掙紮與焦慮。
在經歷利潤縮水，超級物種下線、永輝mini大規模關店後，如今，永輝不再提“新零售”了。
2017年1月1日，全國首家“超級物種”福州店開業。永輝超市董事長張軒松對超級物種的未來頗有自信，在當年11月的壹次演講中，張軒松說：“超級物種這個名字非常好，這是個競爭叠代、適者生存的商業模式。”同時，他還暢談了“餐飲+超市+互聯網”業態的商業模式該如何改變中國零售行業。
永輝曾計劃在2017年底，全國超級物種門店達到50家。但最終當年只開了27家。據悉，這壹業態的門店數量，最多時也沒超過80家。如今，除了北京和福州的壹家超級物種，其他門店均已關閉。
對此，永輝方面對《中國企業家》表示，超級物種關店屬於正常的業務調整，回歸主業，以“ 科技 永輝、數字賦能”為戰略指引尋求新增長，才是永輝當下的核心命題。
對於“新零售”，永輝不願再做過多回應，甚至有相關負責人表示：“我們內部從來沒提過新零售。”
在2019年股東大會上，張軒松則回應股東稱，“不能說弄個APP就是新零售，最後還是要解決技術的問題。”
5月21日，在2020年股東大會上，張軒松對外宣稱，永輝將回歸到民生超市原點，進壹步推進數字化轉型，加強 科技 和供應鏈能力。
不提新零售，回歸民生超市原點和進行數字化轉型，會給永輝帶來二次重生的機會嗎？
新零售浪潮初期，為緩解線下困境，包括永輝在內的入局者，幾乎將所有新業態都嘗試了壹遍。
“當時湧現出來的新業態特別多，但誰也不確定哪壹個能成，很多時候都很焦慮。”壹位北京生鮮零售企業高管告訴《中國企業家》。迷茫焦慮、追逐風口、沒想清楚就跟風嘗試，是很多生鮮行業從業者在新零售 探索 中的普遍感受。
2017年也被稱作“新零售元年”。這年，盒馬背靠阿裏，高舉“新零售”大旗殺入了生鮮行業，京東、美團、蘇寧緊隨其後，傳統零售商大潤發、家樂福、沃爾瑪等也相繼入局，新零售領域開始“神仙打架”。這年，“超級物種”所屬公司永輝雲創獲得了騰訊46億元戰略投資，在資本助推下，各方開始燒錢擴張，瘋狂開店。
追趕新零售的風口，也曾給永輝帶來過“光環”。2018年1月，永輝股價壹度達到 歷史 最高11.83元，市值突破千億元。
但好景不長，2018年局勢生變，永輝頹勢漸顯。根據永輝財報顯示，2018年前三季度，永輝雲創業務虧損達6.17億元。自2016年至2018年，永輝雲創連續三年虧損近10億元。
壹地雞毛的不止永輝。盒馬、美團小象生鮮等新零售業態相繼卷入關店潮，盒馬創始人侯毅也自稱，不得不從“舍命狂奔”變成“保命狂奔”。業態沒跑通就大規模開店，是業界普遍對這場新零售“鬧劇”下的“診斷書”。
“別人做新業態，我會反思：是我走錯了？不去走新的、時髦的路，就好像做錯了。”上述高管稱，那段時間，他們仿佛被資本挾持了，跟風嘗試了很多新業態。如今回過頭來看，這些新業態的商業模式都不夠成熟。但當時，他們沈浸在“新零售”編織的產業升級的商業暢想裏，篤定新零售就是行業未來。
與此同時，前置倉模式、社區團購、生鮮電商等壹大批創業者也迎著風口入場了。
線下零售面臨的競爭是多元的，全方位的。因為這些潛在的競爭，永輝也跟風布局過前置倉模式，做過永輝社區團購。但前置倉模式屬於資本消耗較大的模式，局部可以跑通，要想走向全國就不那麽容易了。
“用戶習慣是在往線上遷移，但用什麽樣的模式對接？我可以拍腦袋說，現在絕大部分線上模式都是虧本的。”上述高管表示，過去的新零售是在用資本燒錢，用脫離正常經營的方式來做線上業務。
此話並非妄言。以最近上市的前置倉模式的生鮮電商平臺為例，每日優鮮2020年凈虧損達16.49億元；叮咚買菜2020年凈虧損31.77億元，今年前三個月凈虧損較去年同期的2.45億元增至13.85億元；而盒馬鮮生壹直被外界傳言，大部分門店都處於虧損狀態。
壹位B2B生鮮供應鏈交易平臺的創業者對《中國企業家》解釋道：很多平臺的解決方案都是用互聯網加傳統渠道的方式，但上遊供應鏈還是壹級批發商、二級批發商。“這相當於給零售行業裝上了飛機的發動機，但批發等源頭行業還是拖拉機，這好比老牛拉破車壹樣，拉不動。”
該創業者認為， 傳統零售環節已經很完善，電商在此基礎上還要再降低成本，低價銷售，同時還有倉儲、物流等服務成本。他直言：“不解決供應鏈問題，就只是壹個搬運工，永遠是虧損的。”
要沈下心來做好供應鏈，至少需要三到五年，甚至是十年以上的時間，“很多人沒有這樣的心態，急功近利者太多。”上述創業者表示。
對於依靠互聯網起家的生鮮電商線上平臺而言，供應鏈是巨大的挑戰。但永輝多年來壹直在深耕供應鏈，這本應是其核心競爭力。然而，由於公司缺乏互聯網基因，如今轉型線上受阻，這對永輝來說也是道難解的課題。
所有創新業務的嘗試，永輝最初都放在永輝雲創的體系下進行。
永輝雲創成立於2015年，在永輝內部定位是提供創新 探索 和服務，旗下擁有超級物種、永輝生活APP、永輝mini等業務。
在創新業務 探索 上，永輝壹度出現內部分歧。
2018年6月，在股東大會上，張軒松曾表示，“對於超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”
2018年前三季度，永輝雲創虧損高達6.17億元。2018年底，永輝雲創從永輝上市主體中剝離出來。對於此次“分家”，有內部人士對《中國企業家》表示，“上市公司需要從盈利方面考慮，給投資者壹個交代，剝離是出於經營層面的考慮。”
2019年下半年，永輝超市推出了跟永輝生活APP十分雷同的永輝買菜APP，轉型線上，發力到家業務，此舉被外界認為是張軒松、張軒寧兩兄弟之間出現了嚴重分歧。這種“內耗”持續了不到壹年，就宣告結束。
2020年3月，界面曾報道稱，永輝買菜APP於當月月底下架，兩個APP將合力發展到家業務。壹名永輝員工在接受界面采訪時透露，“兩個平臺是兩套人馬操作，包括宣傳、促銷等活動都存在壹定的內耗。”
2020年7月31日，永輝發公告稱，張軒寧以3.8億元轉讓了永輝雲創20%股權給永輝超市，永輝超市持有永輝雲創46.6%的股權，再次成為其第壹大股東。對於此次交易，永輝方面表示，重掌永輝雲創是考慮到永輝生活APP在公司業務的重要性，該交易能使公司更好地整合資源，提高線上業務的效率和服務質量。
據永輝相關負責人透露，再度回歸的永輝雲創，如今已與永輝超市進行融合，目前兩個團隊同在永輝總部辦公，“員工層面的管理、考核是統壹化的。”
除此之外，對於過去嘗試的新業態，永輝也在加速整合。
據悉，永輝雲創體系下的超級物種，在2017年至2019年相繼開出27家、46家、15家門店。永輝mini在2018年底開出首家門店後，2019年前三季度便迅速增至510家。
疫情就像壓垮駱駝的最後壹根稻草，讓超級物種等新零售模式凸顯“水土不服”了。
從2019年到2020年，永輝mini門店數量由573家減至156家，2021年Q1進壹步減少86家，僅剩70家。今年7月初，《中國企業家》再次查詢永輝生活APP發現，僅福州和北京各有壹家超級物種門店，其余城市均未查詢到。
除此以外，疫情後，用戶習慣與到店需求的變化，直接推動商業模式的轉變，特別是社區團購的沖擊，如何“突圍”成為傳統零售超市面臨的重要課題。
零售的戰場壹直不斷在調整和蛻變，前浪壹波波倒在沙灘上。哪怕是2020年至今風頭正盛的社區團購 ，有業內人士表示，伴隨行業競爭加劇，以及資本回歸理性，預計今年下半年會迎來壹波調整洗牌。
7月7日，社區團購獨角獸同程生活就宣布破產，被稱為“社區團購破產第壹案”。
4月30日，張軒松在2020年業績說明會上，對永輝過去的創新布局進行了反思，“創新是壹件很難的事，需要壹批核心團隊精英，有智慧和實幹能力的人去做。”
於是，他找來了擁有10年技術經驗的李松峰擔任永輝CTO壹職，並在北京成立永輝 科技 全資子公司。
在入職永輝之前，李松峰曾在京東工作10年之久，深度參與了京東移動互聯網轉型、中臺化建設、技術對外賦能等工作。此番加入永輝，李松峰將帶領團隊 探索 永輝的數字化轉型之路。
上述永輝人士表示，在永輝內部，從董事長到高層已達成了***識，要走出經營、用戶、效率和業務上的瓶頸，那只有壹條路，就是數字化。“壹切用技術、用數字說話”是永輝此次變革的核心。
數字化轉型能解決永輝的困境嗎？
“當技術隊伍能把底層數據和計算平臺搭建起來，將經營的每個環節進行數字化改造，並持續的優化，將線上線下、到家到店業務融合起來，經營效率就能提升。”上述永輝人士表示。
對於數字化建設的投入，永輝高層給予中基層極大的尊重和授權。
據永輝壹位開發人員回憶，剛來永輝五六個月時，就有很多緊急的事需要立即處理。為此，他帶領團隊啟動了好幾次封閉開發。比如供應鏈的管理開發，數據中臺的開發以及永輝APP的改版等。“我們希望在三個月時間裏，將APP做幾次改版，要求至少跟其他互聯網平臺相比，不會存在大的短板。”
隨著每日優鮮、叮咚買菜等線上生鮮電商平臺的上市，在資本的助推下，生鮮賽道的競爭更加激烈。要想搶奪用戶，時間就顯得尤為重要。
同樣加速度的還有人才招聘和團隊搭建。剛剛成立的北京永輝 科技 ，從零開始，100天內就迅速組建了壹支100人的團隊。而在包括永輝上海在內的整個 科技 中心，短短半年多的時間，已經招募組建了超過1000人規模的技術隊伍。如今，他們正在搭建永輝的中臺。
據《中國企業家》了解，過去永輝線上和線下的團隊，包括新業務團隊，彼此之間是割裂的。通過建立中臺，要把以前的煙囪推翻，替換成壹個融合的系統。相較互聯網電商，永輝的中臺更復雜，要建的中臺至少有七八個大的模塊，包括偏交易類、偏供應鏈、偏物流履約等模塊，物流裏面還分大的中心倉、常溫倉、生鮮倉，末端的履約、派單，然後才是最後三公裏的路徑規劃等。
在2020年業績說明會上，張軒松透露，永輝管理團隊近期壹直在討論，要進行變革式的管理，他特意強調，“是變革，而不是改革。”
為了適應當前的業務需求，永輝內部開始著重打造扁平化的組織架構。而這壹切的前提是底層信息互通，這需要團隊員工擁有壹致的價值觀，對當下所做的事情有認同感。
探索 新零售後的很長壹段時間，外界對永輝的質疑都是，“永輝到底有沒有想清楚自己未來的轉型之路？”
“現在很清楚了，我們就是要走線上線下及供應鏈融合的路。”永輝相關人士表示。
在2020年業績說明會上，張軒松表示，以千家門店資源為依托，永輝超市有能力、有信心在重壓之下，率先通過新壹輪的自我革新締造壹個踐行新型零售模式，集品質、服務、商業效率三大核心要素於壹體的永輝超市。
但如何融合是個難題。目前所有的傳統零售商都在進行數字化改造，無論是家樂福、沃爾瑪，還是背靠阿裏的高鑫零售，數字化改造的復雜程度“遠比想象的還要復雜。”
永輝作為傳統商超，與互聯網平臺不同，區域性比較明顯，數據也較為分散。舉例來說，永輝過去的區域拓展，是靠很強的傳幫帶經營方式推廣到各區域，生意的細節也會圍繞這個區域的地域性展開。所以，永輝的線下情況遠比看到的更復雜。而從各區域到全國，能否跑通模型，將是未來突破的難點。
事實上，在自建中臺之前，永輝的數字化改造也曾請過“外援”。2017年12月，騰訊在斥資42億元入股永輝超市後，便開始幫永輝進行數字化改造。但從最終結果來看，與第三方平臺的合作賦能的做法並未讓永輝取得成功。追究背後的原因，知情人士透露，從表面上看，數字化是技術問題，其實是壹個組織問題。
未來，永輝將結合自身實際情況，先在區域做試點。按照計劃，壹些供應鏈和門店的數字化改造工作，會先在福建和重慶區域做試點；壹些源頭基地的改造，會選擇在雲南等地進行；全渠道的融合則會放在永輝的大本營福建區域。
如今，永輝的數字化轉型工作正如火如荼地展開著，整個過程就好像搭積木壹樣，先搭建的是基礎性、標準化底層。但這些努力還遠遠不夠，“正在下山”的永輝能否再登山頂，仍是壹個未知數。