有誰知道鴻海的23個“技術委員會”嗎？（富士康）
三個英文字母代表“部門”層級，四個英文字母代表“事業單位”層級，只有升格到五個英文字母，提升至“事業群”層級，才由郭臺銘親自管理破例提拔郭臺成團隊
每個部門的升級，只看業績表現。
郭臺成在擔任郭臺銘特助任內，掌管的是鴻海的PCEBG（個人計算機嵌入式事業群）事業群，包括惠普、戴爾、英特爾、宏、蘋果的主機板、桌上型計算機組裝業務、乃至手機機殼業務，最初都由這個事業群負責。
在郭臺銘的刻意栽培下，PCEBG事業群因為業務量快速擴增，目前已再分拆出兩個事業群，總計營收規模占到鴻海集團的壹半以上。單靠帶領這個事業群，已讓郭臺成在集團內戰功彪炳，無人能攖其鋒。
三年前，郭臺成又建立富士康通路事業群，主打富士康自有品牌的通路市場，壹開始的部門名稱是CSD（Channel Service Department，通路服務部），只是部門層級。經過三年時間，它的營收占不到鴻海兆元帝國的千分之壹，部門也還沒有轉虧為盈。
但在今年內部會議上，郭臺銘硬是破格將它升格為CISG（Customer Innovation Service Group，客戶創新服務群），已經躋身“準事業群”層級，代表郭臺銘將灌註更多資源與心力在郭臺成建立的業務上。郭臺銘當天更對著所有幹部公開宣示，“通路事業群是郭特助的心血，壹定要好好照顧通路事業群的員工，壹定不可以失敗！”
郭臺銘用盡心思、時間與金錢，不惜壹切資源要救郭臺成。即使郭臺成臥病在床壹年，這位臺灣首富的親弟弟不僅繼續掛名鴻準董事長，郭臺銘還破例拔擢郭臺成壹手建立的部門，這壹切動作都在證明：郭臺成迄今仍是鴻海集團最關鍵的接班人。
盡管鴻海今年尾牙，郭臺銘再次重申他的二○○八年退休計劃，還寫了壹幅“爭權奪利是好漢，開疆辟土真英雄”的對聯給高階主管，鼓勵手下年輕的幹部跳出來爭取接班。
但在實際運作上，郭臺銘精心打造的事業群架構，已將鴻海導向壹個“聯邦制”的事業體。九大事業群負責人在外開疆辟土，個個都是現在能扛千億元、未來要挑戰兆元業績的壹方之霸。
他們有的是跟郭臺銘壹起創業的老臣，如負責遊戲機業務的戴正吳、模具鑄造的徐牧基，有的是近年陸續投效的戰將，如拿下蘋果系列產品代工業務的蔣浩良、協助鴻海進軍液晶面板產業的群創光電總經理段行健。除了郭臺銘，誰能罩得住這些頭角崢嶸的戰將？
維系九大事業群恐怖平衡
“郭臺銘接班人最重要的壹項工作，已不是如何開疆辟土，而是如何維持鴻海九大事業群負責人之間的‘恐怖平衡’。”與鴻海處於競爭態勢的華碩計算機高層如此觀察。
因為每壹年哪位事業群總經理可以拿到多少股票，最後的仲裁者都是郭臺銘。這個分紅制度是維系鴻海帝國每年營收能夠成長30％的“金手銬”。鴻海每年風光舉辦的尾牙活動，其實就是壹場爭權奪利、論功行賞的大戲。
誰能穩穩操盤這場大戲，讓各事業群總經理來年繼續為公司拼命搶戰功，是郭臺銘接班人最大的挑戰。
至於這支分配“金手銬”的令牌，按照外資法人觀察，最好是由不會對專業經理人股票分紅產生利益沖突的人士持有。最佳人選，當然是掌握多數股權的郭家人。
否則，壹旦由專業經理人取得這項權力，鴻海九大將軍之間的“恐怖平衡”遲早會被破壞，鴻海帝國也將走上分崩離析的道路。
國內財團中，能夠讓專業經理人維持“恐怖平衡”的經典案例，當屬臺塑集團創辦人王永慶、王永在兄弟規畫出來的接班模式。
臺塑集團由七人決策小組掌權，小組成員包含四位王姓家族成員和三位專業經理人。王永慶與王永在兄弟的子女，很早就進入集團歷練，他們是臺塑集團最大股東，王家對臺塑集團龐大的交叉持股結構，則是他們能夠穩穩掌握權力的關鍵。
郭臺銘四年前接受臺灣《商業周刊》專訪時，談起他的接班布局，已經規畫出壹個六年接班時程表。今年，是郭臺銘六年接班布局的第五年，從去年起，他已把日常營運重任交出去，由九大事業群總經理負責。
展現在今年的年度業務檢討會上，各事業群總經理每個人的報告時間就已從去年的每人超過壹小時，縮短成每人十五分鐘，充分落實郭臺銘權力下放的計劃。
明年，按照郭臺銘原本的想法，集團將成立類似臺塑集團的經營委員會。而“鴻海內部唯壹具有王家子女特色，擁有經營實力及身分背書的，只有郭臺成壹人。”花旗環球證券董事總經理楊應超表示，因為鴻海接班人最重要的權力，就是要承接郭臺銘的財富分配權。
尤其，鴻海帝國與臺塑集團最大不同處，在於郭臺銘以股權信托方式，把自己的股票拿出來犒賞員工。因此郭臺銘的接班人，等於同時接下他個人股權與財富的分配權，如此重責也不是壹般專業經理人能夠扛下。