日產戈恩時代的從前、現在、往後
時間回到2000年。那時的SUV，在歐洲不太好賣。
面對這樣的市場，那些沒有理想的公司——他們註重財務回報，註重投資的低風險，不敢試錯——會理所當然地認為：“歐洲人不喜歡SUV，他們有更多的選擇，所以千萬不要在歐洲投放SUV產品”。
而那些積極的公司，對這樣的市場卻有著相對樂觀的想法。他們願意去嘗試壹些以前沒人做過的事情，相信自己有“把不可能的事情變為可能”的能力。他們會認為：“歐洲人也是喜歡SUV的，但只是目前市場上沒有適合他們的SUV”……
這就是當時的日產。
SHIFT_perspective, SHIFT_the future.
02 逍客壹代的開創：入門緊湊型SUV
第壹代逍客開創了壹個全新的“入門緊湊級SUV”的細分市場，也在歐洲掀起了壹陣風潮，獲得了非常出色的銷量表現。
我們在這裏詳細解釋壹下 “入門緊湊級SUV”的概念。
早期，SUV市場上只有“緊湊級SUV”這個概念。彼時的SUV，大多數是在美國興起，而歐洲對這樣的車型不太感冒。
主流的緊湊級SUV，是RAV4，CR-V，以及日產Rogue/X-TRAIL。這些偏向美國的產品，尺寸往往比較大，操控性相對壹般，整車的品質感比較低，但動力強勁，適合美國市場的需求。
而歐洲人由於對操控性要求高，同時大量國家對停車位的要求高，油價貴，所以基本上使用兩廂車，旅行車，或者壹些5座的MPV，比如雷諾短軸風景，雪鐵龍小畢加索等，代替了SUV的需求。
仔細看逍客，妳會發現他要比RAV4，CR-V等車型的尺寸要小壹些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等車型要大壹點（日產這個級別的產品是Juke）。
不僅在尺寸方面，在動力方面也壹樣。上遊的細分市場往往需要相對大壹點的動力才夠用，比如當時的黃金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可滿足入門使用的需求。但逍客介於兩者之間，排量是2.0L。
而對於歐洲市場，最不能妥協的，就是操控了。
今天大多數這壹級別的車型都會采用前麥弗遜、後扭力梁的結構。而第壹代逍客采用了前麥弗遜、後多連桿懸掛的布局，並且後懸掛還不是壹般的多連桿。
▲逍客1代的後橋（含副車架）
▲典型的Control Blade / 4-link結構（含副車架）
仔細看這個多連桿結構，會發現它和今天常見的4連桿（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是壹個拖曳臂，後面有兩根橫向的連桿，並且和斜向布置的減震筒壹起，連接在壹個較小的副車架上。
而這個懸掛，和當年寶馬的操控神車——E36/E46的後橋非常接近。但有所不同的是，逍客將彈簧放在拖曳臂上，並使用了鋁制的上控制臂，寶馬則將彈簧放在上控制臂上。同時，逍客的減震筒是斜向布置，連接在副車架上的——主要為了增加行李艙的儲物空間。而寶馬的減震筒則直接連在車身上——更接近今天的4-link布局。
仔細看會發現，寶馬的副車架上還有4個懸置——用於隔絕震動與噪音。但逍客的副車架上只有4個安裝孔。
▲寶馬E46的後橋
這也是非常獨特的設計——副車架沒有通過襯套，直接連接在了車身上。這種設計方案會導致震動噪音毫無隔絕的，直接從底盤傳遞到車身上，但好處是增加了車輛的穩定性。而這往往也是寶馬從普通型升級到M版車型時的常規操作。
就從後懸掛來看，說壹代逍客是比寶馬3系（非M3）還要硬核的運動型車也毫不為過。
除此之外，日本版的逍客還搭配了日本車上首次使用的，由SACHS開發的high-speed control減震器。既可以做到抑制轉向初期的晃動感受，同時又保留在高速通過道路接縫時的舒適品質感。
不僅懸掛上是偏重運動的設計思路，上壹代逍客的轉向機，也配備了無刷電機，可減少慣性，兼具自然的操控感受，以及適度的反饋。
所以，第壹代逍客雖然是個看上去平平無奇、沒有什麽亮點的產品，但開起來卻別有洞天。社長還記得那年在橫向對比的時候，壹上手就被逍客出色的駕駛性所打動。
同樣，在歐洲，逍客也完美地符合了客戶的需求——這臺承載著日產歐洲未來發展的核心車型，由於開發方向設定合理，得到市場的好評。原定年銷量只有10.6萬輛，但在5月上旬已經獲得了6萬輛的訂單。
而到了2008年的中國市場，逍客在底盤和操控上投入的成本，在當時中國主流消費者消費者眼中，幾乎都是不值壹提的。相對局促的空間，平淡的造型設計，以及後懸掛帶來的噪音就成了軟肋。這也導致第壹代逍客的前期款在中國市場銷量相對平淡。
不過轉機發生在2011年之後，逍客的中期改款迎來了第壹批80後年輕消費者，在有限的經費下可以選擇壹款SUV，逍客是那個時代為數不多的選擇。從此逍客銷量進入了突飛猛進的時代，緊隨CR-V、RAV4這些主流緊湊型SUV跨入萬輛俱樂部。
而到了第二代，逍客自然發生了壹些適應性變化。
03 第二代逍客——本土化的調整
此次試駕的車型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪華版，MSRP 16.88萬元。
主要的配置有：
◆ 胎壓顯示
◆ 全景玻璃車頂
◆ 中控娛樂屏幕（無導航）
◆ 360度倒車影像
◆ 無鑰匙進入和啟動
◆ 真皮方向盤
◆ 215/55R18輪轂
帶著對上壹代逍客“驚艷”的駕駛性的記憶，開上第二代逍客後，第壹個反應就是更關照中國市場。
首先，轉向的感覺不再有上壹代的精準。其次，懸掛的表現也不再有上壹代的運動感覺，進行了偏重舒適性的調校。這兩樣都可能是進行了本地化調整。
好在在壹些復雜路面的處理上，妳依然能感覺到第二代逍客的底盤是越級的，體現出了較高的品質和舒適性，只是缺乏了壹些運動感。
這或許需要感謝東風日產的產品規劃人員，能夠堅持底線——在歐洲，這壹代逍客是有扭力梁後懸掛的，但在中國並沒有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就會缺失這個價位細分市場中具競爭優勢的壹點——“具有高級感的底盤”，大概也就難以確保當前的銷量勢頭。
動力總成大體未變，依然是2.0自然吸氣配合CVT的組合。由於CVT的緣故會導致壹定的駕駛樂趣缺乏。
總體來說這車也符合預期——畢竟中國消費者並不需要這些駕駛樂趣，品牌、造型、空間、價格、油耗，是當前主流中國消費者關註的內容。
我們從汽車之家的對比測試中，也可以發現，第二代逍客對比T-Roc探歌得出了類似結論。
但我相信，歐洲的第二代逍客，會依然保留第壹代逍客的特點——這是它在歐洲能獲得消費者認可，所必須的內容。
04 誰改變了日產 – 從“SHIFT the Future”到戈恩年代
日產當年有壹個口號叫做 “SHIFT_the Future”。SHIFT在我們的理解裏，多見於鍵盤上。而在這裏，日產則用SHIFT，表示“再上壹級”的越級產品體驗。
其中最為代表的，就是有著全系V6發動機、副駕駛女王座椅，以及高級木飾內飾的，代號為“SHIFT_luxury”的第壹代日產天籟了。而第壹代逍客，也是SHIFT計劃中的壹個產品——SHIFT_convention，寓意為“超越常規”。
確實，第壹代逍客完美做到了“超越常規”：通過硬核，但又在可行範圍之內的技術選擇，創造了讓歐洲客戶認可的Crossover車型，最終創造了壹個全新的細分市場。
“SHIFT_the Future”的產品口號誕生於2002年，而卡洛斯戈恩“拯救日產”，也發生在相同的時期。但由於汽車產品開發的前置性，實際上戈恩來到日產，與日產的“SHIFT”壹輪產品，並無直接關系——他來的時候，這壹系列的產品早已完成了定義工作，只是在按照時間節點投放市場。
所以，這壹輪產品，是完全體現了“老日產人”對產品的思考的。而這壹代產品的繼任者，則完美體現了“後戈恩時代”。
我們可以看到，天籟逐漸從6換為4，配置壹步步精簡，最後連產品也與美國市場的Altima合並，成為壹個高性價比、大空間的北美車型，而不再是原來那個針對於亞洲的，定位稍高壹些的豪華中級車。
▲這壹代天籟連TEANA的英文都沒了，只剩下壹個中文名字
我們也看到，日產奇駿同樣與北美市場的Rogue合並，成了壹個空間奇大無比，主打性價比的SUV——而不再是當年那個後備箱裏帶塑料抽屜，行李架裏集成了照明燈的X-TRAIL。
▲上壹代奇駿豐富的細節
而逍客借用了奇駿的架構，基本保持了車頭部分壹致，但也導致了逍客的成本增加——不得不對駕駛性進行調整，以維持產品的盈利性。
日產在戈恩的指導下，並沒有任何新產品的投資。在剛剛過去的2019年東京車展上，日產的展臺僅有的壹個獨特產品是Serena MPV，以及壹臺與三菱合作開發的K-car，其他諸如350Z、MPV、skyline，全都是已經十個年頭左右的產品。
▲除了綠框的車還算新壹些，其他的都是老產品
日產的產品策略可能還不夠明顯，但如果思考英菲尼迪當前的產品，確實會看到戈恩對這壹品牌“痛下的殺手”。
曾經英菲尼迪的轎車有G，M，Q三款產品，SUV則有EX，JX，FX，QX四款產品，是較為全面的產品系。在動力總成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力機型，以涵蓋所有產品的需求。
而後來，英菲尼迪的產品型譜經過名稱的變更，產品也壹砍再砍。G系替換為Q50保留下來，M級替換為Q70，頂級旗艦車Q45用Q70L長軸版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替換為QX60銷售至今，FX、QX替換為QX70和QX80，也勉強撐到現在。
全新的產品只有兩個——借用奔馳架構開發的Q30/QX30，以及使用樓蘭架構開發的橫置發動機QX50。就連Q50上的2.0T縱置發動機，也是從奔馳買來的。
可以說在戈恩治下，英菲尼迪幾乎沒有任何投資。這也導致了東風英菲尼迪這家合資公司，完全無米下鍋。而這壹問題，也最終導致了日產的反噬——日產最終無法忍受戈恩長久以來剝削日產的作風，最終上演了“逮捕 – 逃亡”這壹年度大戲。
其實仔細想想，日產的行動也是正常的，正所謂物極必反吧。
05 新的日產——從A到Z
近期，日產公開了壹部全新的產品宣傳片《從A到Z》
在後面的快速鏡頭中，日產介紹了未來即將推出的新車型：
◆ ARIYA
◆ ARMADA
◆ FRONTIER
◆ KICKS
◆ NAVARA
◆ NOTE
◆ PATHFINDER
◆ QASHQAI
◆ ROGUE
◆ TERRA
◆ X-TRAIL
◆ Z
這些車型有全新的產品，如ARIYA，但大多是現有產品的換代。不過有趣的是，ROGUE與X-TRAIL是分別出現的，這或許代表了下壹代產品，這兩款車型將會分割開來。
但值得註意的是，同樣由於汽車產品規劃與開發前置的原因，這些產品也都是在戈恩執政期進行規劃的。這也意味著，或許這些產品也會出現戈恩治下的低成本導向問題。
真正日產開發的產品，要在下壹個產品周期，也就是2024年往後，才能逐漸發布。
希望日產能堅持到那個時候。
附錄 - 戈恩大事記
（《汽車商業評論》整理的戈恩在日產大事記）
1996年，戈恩加入備受利潤暴跌困擾的雷諾集團，擔任執行副總裁。第二年，戈恩公布了200億法郎的成本削減計劃，恢復了其在輪胎制造商米其林（Michelin）工作期間獲得的“成本殺手”的聲譽。到1998年底，雷諾的盈利能力增長了3倍。
1999年，雷諾和日產宣布結盟，戈恩被任命為日產公司首席運營官。那時的日產已經連續七年出現嚴重虧損，瀕臨破產。
戈恩履新後，便推出了著名的“日產復興計劃”，目標是在2000財年扭虧為盈，在2002財年使營業利潤率至少達到4.5%，並將債務減半。戈恩及其執行委員會當時承諾，若達不到目標便引咎辭職。
在裁員2.1萬人（占當時員工總數的14%）、關停五座工廠、簡化供應商體系和股權結構等壹系列操作之後，戈恩提前壹年實現了既定目標。因其大刀闊斧的改革和成本削減計劃，戈恩被冠上了“成本殺手”的稱號，也因此成為日本商界傳奇人物。
2000年，戈恩正式出任日產首席執行官。到2000年底，日產實現了27億美元的盈利，占雷諾全年凈利潤的壹半。到2001年5月，日產最終實現扭虧為盈，戈恩成功改造了保守閉塞的日產，也如願以償地實現了復興大計。
2002年，日產公布了“日產180”三年增長計劃，旨在2005年9月份之前使全球銷量增加100萬輛，到2005年春季前使營業利潤率達到8%、汽車業務凈負債降至零。
2005年，日產未能實現其全球銷量增長目標。戈恩又提出三年“增值”計劃，旨在使日產保持業內最高的營業利潤率，在2009年3月之前使全球銷量達420萬輛，並實現20%的投資資本回報率。
同年，戈恩升任雷諾集團董事長兼首席執行官。
2006年，戈恩為雷諾提出了壹項“Renault Commitment 2009”中期發展戰略，將雷諾定位為歐洲銷量最大的汽車制造商，並計劃在三年內削減14%的采購成本，在四年內削減12%的制造成本。
2008年3月份，日產未能實現其“增值”計劃的主要目標。戈恩隨之又為日產制定了“GT 2012”五年發展計劃，以投資為重點，後因全球金融危機放棄了這壹計劃。
2011年6月份，戈恩為日產制定並宣布了“Power 88”中期發展計劃，旨在使日產到2017年實現8%的全球營業利潤率和8%的全球市場份額。
2012年，日產汽車專註於將其在美國市場份額提升至10%。同年，雷諾汽車由於在歐洲市場銷量放緩，導致營業利潤連續第二年下滑。
2013年，雷諾日產公布其全新合作成果：全球通用模塊化平臺（Common Module Family），旨在降低汽車研發和制造成本。該平臺可幫助雷諾日產聯盟降低工程花費30-40%，使零部件成本降低約20-30%。到2014年，該平臺具備了更多功能，旨在2022年左右每年節省100億歐元（110億美元）。
2016年，身為雷諾日產聯盟董事長的戈恩帶領日產斥資2373.5億日元收購了三菱汽車34%股權，並獲得管理層重大決定壹票否決權，當時三菱正陷入裏程造假醜聞中。在此之後，戈恩又成為三菱汽車董事長，即同時擔任三家汽車制造商的董事長。
2017年，戈恩宣布其將於4月份卸任日產汽車首席執行官壹職，專註於提高雷諾汽車的盈利能力，並鞏固聯盟關系以確認在其退休後，聯盟依然是“不可逆轉的”。西川廣人隨之接替戈恩出任日產汽車首席執行官。西川廣人當時稱，在多年專註於“量”之後，其將專註於提高日產汽車的“質”。
當年，日產汽車實現了7422億日元（約合68億美元）的創紀錄營業利潤，但依然沒有達到“Power 88”的計劃目標，部分原因在於日產為提振銷量給予大幅折扣，導致其在北美地區利潤下滑。
隨後，戈恩宣布了“Alliance M.O.V.E． 2022”計劃，為雷諾、日產和三菱設定了聯合目標，旨在使三家汽車制造商實現每年100億歐元的協同增效目標。
2018年上半年，雷諾-日產-三菱聯盟宣布***有553.8萬輛汽車銷往世界各地，同比增長5 %。這個數字超越了大眾集團的551.9萬輛，成為世界銷量第壹的汽車制造商。
然而下半年11月19日，日產內部調查聲稱戈恩低報薪酬、挪用公司資產，戈恩也因涉嫌違反金融法而被日本檢方逮捕。11月22日，日產董事會壹致表決同意解除戈恩董事長職務；11月26日，三菱緊隨日產解除戈恩董事長職務。
2019年1月23日，在雷諾召開董事會之前，戈恩辭去雷諾董事長兼CEO職位，此前戈恩多次申請保釋均被日本法院拒絕。1月24日，雷諾正式任命米其林CEO塞納德擔任雷諾新董事長，任命雷諾首席運營官博洛雷擔任CEO。
至此，戈恩時代正式落幕。
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文｜侯社長
圖｜網絡
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