國家電網決心退出房地產業務
文|關哲 （知本咨詢國企創新研究院院長、國企戰略及對標資深專家、國際註冊管理咨詢師）
編輯|億億
導言：
2020年末，央企重大重組動作不斷，10月，在中鋼集團幹部大會召開，會議傳達國資委決定，由中國寶武鋼鐵集團有限公司對中鋼集團進行托管，同時，山東鋼鐵集團並入寶武集團已進入實質性推進階段；12月，中國西電、許繼電氣、平高電氣三方公告稱，許繼、平高正在與中國西電集團籌劃戰略性重組，首次從官方渠道透露了國網將剝離許繼、平高的重要信號。
再結合當年6月中國化工與中化集團的農業資產合並以及8月寶武集團接受無償劃轉太鋼集團51%股權等事件，透露出了哪些國企整合重組思路？體現出了哪些國企整合重組趨勢？我們不妨案例視角尋求壹些答案。
以2003年國資委掛牌成立，明確“培育30-50家具有國際競爭力的大企業”目標為標誌，中央企業及國有企業重組進程從以往的 拆分重組 為主向偏重 整合重組 轉變。
這主要是由於隨著2001年末，我國正式加入世界貿易組織（WTO），對中國企業參與國際市場競爭、應對國際市場挑戰的能力要求日益突出。
但以往通過拆分重組國有企業，優化國內市場競爭環境，提升國企經營效率的發展模式，暴露出重復投資建設、海外市場惡性競爭等問題的同時，也難以在短期內培育形成在國際市場乃至國內市場足以抗衡國際巨頭的中央企業或國有企業。
所以整合重組也就成為了進入到國際化市場競爭階段，國有資產管理機構、中央企業和國有企業戰略發展的必然選擇。
進入21世紀10年代，在繼續保持央企、國企整合重組大方向不變的前提下，相關工作的開展日趨穩健，“成熟壹家、重組壹家”。
2014年，中央經濟工作會議召開，總書記明確提出要“提高國有企業核心競爭力”，使國企整合重組發展思路全面從 規模導向 向 質量導向 轉變。
2010年以後，不同於此前的快速整合重組，迅速做大央企的重組模式，國資委監管中央企業數量規模從2011年至2020年僅減少了20家，進入世界500強央企數量規模僅增加了10家。
盡管整合重組速度有所放緩，但央企經營質量快速提升。
對比2012年與2020年，兩個時間節點的國資委經營業績考核結果數據，可以看到，2012年進入世界500強、經營業績考核為A級的央企數量在當年進入世界500強的央企數量中占比，僅為53%，而這壹比例，在2020年已經增至77%。
制圖|知本咨詢
總體來看，自2003年國資委建立以來，整合重組就成為央企、國企的主要重組方向，進入2010年，特別是在2014年以後，在央企、國企整合重組大方向不變的基礎上，整合重組發展思路從規模導向向質量導向轉變。
壹般認為，央企、國企的整合重組有五條路徑。
第壹是強強聯合， 即將業務相同或相近，並均具有較強市場競爭力的央企、國企進行合並重組，減少在國際市場競爭過程中內耗的同時，進壹步發揮規模效應和協同效應。典型如2019年南船北船、2014年南車北車的合並重組等。
第二是以強並弱， 即將壹家虧損或弱勢的企業，整體並入另壹家業務相同或相近的優勢企業，提高市場集中度、優化產能過剩，同時減少國資委直接控制企業數量，降低管理復雜程度。典型如2019年保利集團兼並中絲集團、2016年港中旅合並中國國旅集團等。
第三是產業鏈整合， 即將主營業務存在上下遊產業鏈關系的央企、國企進行整合，既延伸了企業的產業鏈布局，又降低了原有外部市場交易的成本。典型如2017年中國國電和神華集團的重組實現煤電壹體化運營；2015年中電投和國家核電的重組，形成從技術開發、工程建設到投資運營壹體化的核電產業鏈布局。
第四是專業化重組， 即將兩家及以上存在多元化業務的企業集團中的部分業務板塊分離出來，並入已有或新設立的專業化公司，從而促進央企、國企聚焦主責主業，在減少重復建設的同時，強化央企、國企在專業領域的競爭優勢。典型如2019年分離中國石油、中國石化和中國海油的管網業務，並入新設立的國家管網集團。
第五是產研結合， 即將科研院所類企業並入同產業領域經營、生產制造類企業，提升企業綜合 科技 創新水平與 科技 成果應用轉化能力。這壹類模式近10年來在央企整合重組層面已不多見，典型如2009年中國紡織科學研究院並入中國通用技術集團與中國農業機械化科學研究院並入中國機械工業集團。
2020年初，國資委秘書長彭華崗進壹步指出，目前“央企整合大致形成了戰略性重組、產業鏈上下遊整合、專業化整合3種重組方式”。 橫向合並強化規模效應，縱向聯合實現優勢互補，專業化整合優化資源配置。當然橫向合並既包括了我們上文提到的強強聯合，也包括了上文提到的以強並弱。
總結了以往國企整合重組主要路徑的基礎上，我們首先來分析壹下寶武集團自2016年以來的整合重組模式。
可以說寶武集團的整合重組，是壹個從兼具強強聯合與以強並弱的戰略性重組，逐步擴展到專業化整合與產業鏈上下遊整合重組的發展過程。
2016年9月，經報國務院批準，寶鋼集團有限公司與武漢鋼鐵（集團）公司實施聯合重組，寶鋼集團更名為“中國寶武鋼鐵集團有限公司”。此前，寶鋼集團與武鋼集團分別在全球鋼鐵企業粗鋼產量排名的第5位和第11位。
此後經過三年的融合發展，寶武集團再次開啟了整合重組進程。
值得註意的是，太鋼集團是國內第二大不銹鋼生產企業，雙方合並之初，即對外宣布，太鋼未來的發展目標是成為寶武旗下不銹鋼產業壹體化運營旗艦平臺公司。
戰略重組太鋼集團後，寶武即開啟了不銹鋼板塊的內部整合，逐步將旗下原有不銹鋼企業全面交由太鋼托管，從而形成了在不銹鋼產品領域的專業化重組。
2020年10月，寶武集團托管中鋼集團，被視為整合重組中鋼集團之前的考察期。
從業務結構來看，中鋼集團不同於寶武集團以往整合重組的傳統鋼鐵生產型企業，而是壹個涵蓋礦產資源開發、機械設備制造與品商貿物流的綜合鋼鐵產業鏈集團。
所以寶武集團對中鋼集團的托管乃至未來的整合重組，除了以強帶弱，改善中鋼集團財務狀況，擴大寶武集團經營規模的考慮之外，更重要的考慮因素，是對鋼鐵產業鏈上下遊企業的有效整合。
從圖中2015-2020年全球企業粗鋼產量數據與排名變化，可以看到，寶武集團2019年粗鋼產量以十分接近長期保持世界第壹位的安賽樂米塔爾鋼鐵集團，隨著2020年對太鋼的整合重組，寶武集團在產能規模方面已經躍居世界第壹位，橫向合並的規模效應優勢已突出體現。
在實現了“做大”的同時，要進壹步“做強”、“做優”，就成為寶武集團經營發展，以及進行整合重組過程中，關註的首要問題。從橫向的戰略性重組，擴展到縱向的產業鏈整合與在專業化領域的資源配置優化就成為了寶武集團整合重組模式發展的必然選擇。
另外，寶武集團自2016年整合重組以來，面對以往很多國內外企業整合重組過程中出現的“整而不合”的問題，開展了多方面的組織整合管理實踐，為廣大的中央企業、國有企業整合重組工作提供了寶貴經驗，有機會我們再進行深入分析。
不同於充分滿足了寶武集團戰略發展需求的整合重組路徑，國家電網對許繼、平高的剝離則更多的是從我國 社會 經濟發展需要與國家對電力行業的整體發展布局出發，進行的艱難抉擇。
以國家電網為代表的我國電網企業在整合重組方向上，長期處於對產業鏈整合與專業化重組兩個方向的抉擇之中。
主輔分離，將輔業專業化重組，是自2002年國務院《電力體制改革方案》公布以來，我國電力行業既定的改革方向，從未動搖。但由於2008年冰災等因素影響，電網企業出於保障電力系統穩定運行的考慮，力保自身各類電網關聯業務，同時逐步開始進行產業鏈整合，主輔分離工作的開展出現了停滯。
許繼、平高已經經歷與即將面臨的整合重組，正是國家電網從產業鏈整合向主輔分離、專業化重組轉變的突出體現。
2009年，許繼、平高經歷整合，進入國家電網。
由於2008年全國大範圍冰災導致國家電網管理的電力設備受到嚴重沖擊，因此，國家電網提出，應將設備制造、電力勘察設計和送變電作為電網的重要業務予以保留。
次年，國家電網特高壓建設計劃啟動，考慮到對相應設備技術可靠性、產品供應穩定性等方面的要求，國家電網決定整合電網延伸的制造業領域產業鏈資源，收購高壓直流輸電領域及二次設備龍頭許繼集團和國內開關領域龍頭平高集團，兩家輸變電設備制造企業。
此後，許繼、平高也確實為我國特高壓電網領域產業技術研發與建設作出了應有的貢獻，但也難以免於批評者的指責，國家電網作為兩家公司的下遊產品設備采購方，終有自產自銷、不平等競爭、形成壟斷之嫌。
2020年末，許繼、平高披露與西電集團籌劃戰略性重組，促進國家電網的主輔分離。
在巡視情況反饋中，指出國家電網“堅守主責主業不夠有力，建議進壹步聚焦主責主業”。
國家電網回應表示，將“以更高的政治站位堅守電網主責主業，下決心退出傳統制造業和房地產業務。”2020年2月，國家電網內部印發《2020年改革攻堅重點工作安排》，對剝離非核心業務擬定了具體時間表。
可以說此次對電網企業輔業的專業化重組，僅僅是這壹輪改革進程中，對壟斷行業企業的競爭性業務整合重組的壹個縮影。
2021年1月，國務院國資委黨委書記、主任郝鵬在《求是》雜誌發表署名文章《深入實施國企改革三年行動 推動國資國企高質量發展》，指出要“深化自然壟斷行業改革，在電網、電信、鐵路、石油、天然氣等重點行業和領域，放開競爭性業務，進壹步引入市場競爭機制。”
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